第28章 蘋果專賣店：天才吧與瑟琳娜砂岩
第28章 蘋果專賣店：天才吧與瑟琳娜砂岩
顧客體驗
賈伯斯最痛恨失去掌控，尤其是牽涉到顧客體驗的事。但他碰上了一個難題，這事他真的無從掌握：蘋果產品的購物體驗。
與拜特電腦商店合作的日子早已過去。電腦的銷售已經從電腦專賣店，移轉到各種大型連鎖賣場及量販店，那裡的店員多半欠缺電腦知識，也無誘因去介紹蘋果產品的特點。賈伯斯說：「店員關心的，只是賣一台電腦可以拿到50美元佣金。」
其他品牌的電腦都大同小異，但是蘋果電腦卻有許多創新功能，而且價格較貴。賈伯斯不希望iMac和戴爾電腦、康柏電腦給擺在同一個貨架上，然後由穿著制服的店員，機械式的複誦電腦的規格。賈伯斯回憶道：「要是沒辦法把蘋果的信念傳達給顧客，我們就完了。」
1999年底，賈伯斯開始祕密尋找主管人才，來建立蘋果連鎖店。當時有一位應徵者對設計特別鍾情，而且擁有零售人員天生的率真熱情，他叫強森。
強森當時是美國大型連鎖賣場Target的商品部副總裁，負責行銷一些特殊造型的產品，例如知名建築師暨設計師葛瑞夫所設計的笛音壺。「和史帝夫談話很輕鬆，」強森回想他第一次與賈伯斯見面的經驗，「一個穿著破牛仔褲及高領毛衣的人，忽然跑進來坐下，然後就開始滔滔不絕，說明為何他一定需要建立一些很棒的專賣店。他告訴我，蘋果必須靠創新，才能成功。但除非你能找到一種與顧客溝通理念的方式，否則你就無法靠創新而成功。」
2000年1月，當強森回蘋果進行第二次面談時，賈伯斯提議去散個步。他們早上八點三十分，就來到擁有140家店面的史丹佛購物中心。購物中心裡的店家都還沒開門，因此他們就在購物中心裡上上下下、逛來逛去，同時討論整個購物中心的規劃、大型百貨公司在購物中心裡所扮演的角色，以及它們和其他商店之間的關連性；還有，為何某些專賣店會特別成功。
十點鐘一到，所有商店紛紛開門，他們仍邊走邊談。他們繞進美國知名休閒品牌Eddie Bauer的專賣店。這家店開了兩扇門，一扇面對購物中心內部，另一扇則直通外面的停車場。賈伯斯決定，蘋果專賣店只能開一扇門，因為這比較容易掌控顧客的整體購物體驗。他們兩人都覺得，這家Eddie Bauer專賣店的設計太過狹長。他們認為，讓顧客一進門就能馬上掌握整間店的陳設，是一件很重要的事。
購物中心裡沒有任何電子產品專賣店，強森解釋原因：業界一般的想法是，顧客想要採購一些比較重要的產品時，他們應該會願意開車到一個不那麼方便的地點去，而那些地方的店租當然也比較便宜。賈伯斯完全不同意。他認為，不論店租有多昂貴，蘋果專賣店絕對應該開在購物中心裡、或是最熱鬧的大街上，也就是人群熙來攘往的地方。「我們或許無法讓他們特意開幾公里路去看我們的產品，但我們絕對可以讓他們多走十步路，」賈伯斯說，蘋果尤其需要突襲微軟Windows的使用者。「只要他們平常有機會經過，而我們又把專賣店設計得很吸引人，他們可能就會出於好奇，而進來看一眼。只要他們有機會看到我們的產品，我們就贏了。」
強森告訴賈伯斯，店面規模可以反映品牌的重要性。「蘋果的品牌比得上平價服裝Gap嗎？」他問。賈伯斯說，蘋果大多了。強森說，那麼專賣店就應該比Gap的店面還要大。「否則你看起來就無足輕重。」賈伯斯告訴他馬庫拉的格言：一家好的公司必須產生獨特的形象，也就是說，它所做的一切，從包裝到行銷，都必須能夠傳達自己的價值觀及重要性。強森非常喜歡這個概念，認為這概念絕對適用專賣店的設計。「專賣店可以成為品牌最強而有力的實體呈現。」
強森提起小時候，他第一次走進紐約麥迪遜大道雷夫羅倫專賣店的驚豔感受：優雅的木紋牆面、擺滿藝術品、華麗如豪宅。「從此以後，每當我去買polo衫時，我都會想起那間豪宅。它正是雷夫羅倫設計理念最具體的呈現，」強森說：「零售王子崔斯勒的Gap，也創造了相同的效果。當你一想到Gap的產品，你一定會想起Gap專賣店裡的開闊空間、木質地板、雪白牆面，以及折疊得整整齊齊的衣服。」
逛完購物中心，他們開車回到蘋果，走進一間會議室，開始玩起裡面的蘋果產品。蘋果的產品並不多，不足以擺滿一家傳統商店的貨架，但這也是一項優勢。他們決定，蘋果專賣店將以產品種類不多為特色。它將充分展現極簡風格、空間寬敞、有許多地方可供人試用產品。
「多數人並不熟悉蘋果的產品，」強森說：「他們覺得蘋果似乎有點像狂熱的宗教團體。我們必須把蘋果這種形象，轉化為一種酷炫感。擁有一間精采的專賣店，讓大家可以試用我們的產品，絕對大有幫助。」專賣店將可充分傳達蘋果產品的特質：有趣、簡單、時尚、創意十足，而且只會讓人覺得時髦，不會讓人覺得難以親近。
原型店
賈伯斯終於向蘋果董事會提出專賣店的構想，但董事會並不太熱中。因為捷威（Gateway）電腦公司推出一系列市郊專賣店，結局十分悽慘。賈伯斯說，蘋果專賣店絕不會步其後塵，因為專賣店將開在高檔的購物中心裡。然而這個說法，顯然沒有讓蘋果董事會更為寬心。「不同凡想」和「向瘋狂人士致敬」或許是很好的廣告詞，但蘋果董事會卻不太希望這兩個廣告詞主導了蘋果的企業策略。
「我猛抓頭，心想，這似乎有點瘋狂，」列文森回憶說。列文森是基因科技公司的執行長，2000年受賈伯斯之邀加入蘋果董事會。
「蘋果只是一家小公司，並不是市場上的主角。我不覺得自己可以支持這個想法，」伍拉德也表達了自己的考量，「捷威電腦試過，失敗了，而戴爾電腦則乾脆採取郵購方式，根本不用開什麼專賣店，或做任何後續服務。」
伍拉德知道，賈伯斯對於董事會的阻擋，可沒太大耐心。上一次董事會妨礙到他的時候，他的做法是把大多數董事給撤換掉。這一次，為了不想再和賈伯斯角力、以及某些私人原因，伍拉德覺得，是他辭去蘋果董事長職務的時候了。但在他正式卸任前，董事會終究批准了四家蘋果專賣店的試行計畫。
不過，還是有一位董事是鼎力支持賈伯斯的，就是1999年受賈伯斯邀請加入的「零售王子」崔斯勒。出身紐約布朗克斯的崔斯勒是Gap執行長，他將這家原來死氣沉沉的成衣連鎖店，變身為美國休閒文化代表企業，他也是當今世上少數能夠在設計、品牌形象及消費者吸引力上，與賈伯斯並駕齊驅的企業領袖之一。
除此之外，崔斯勒還堅持採行「從頭到尾全程掌控」的策略：Gap專賣店只賣Gap產品，而Gap的產品也只能在Gap專賣店買得到。「我之所以離開百貨公司，就是因為無法忍受不能掌控自己產品的情況──從製造一路到販售，」崔斯勒說：「史帝夫和我一模一樣，我想這就是他找我來的原因。」
崔斯勒給了賈伯斯一個建議：先在蘋果總部附近，祕密打造一家專賣店原型，完全根據自己的理想去做，一直到完全滿意為止。於是，強森和賈伯斯在庫珀蒂諾租了一間空倉庫，每星期二早上都在那裡開一整個上午的動腦會議，在倉庫中邊踱步邊琢磨他們的零售哲學，就這樣持續六個月。那裡正如艾夫的設計工作室，是賈伯斯可以安靜思考的避難所，讓他充分發揮自己視覺型的創新能力，藉由實際觸摸、目睹發展出來的成品，進而不斷創新。「我非常喜歡獨自在那裡晃蕩，隨便東摸摸、西看看，」賈伯斯回憶。
有時他會要求崔斯勒、艾利森，以及其他幾位信任的朋友，到倉庫裡去看他的成果。「有太多個週末，他不是逼我去看『玩具總動員』新完成的片段，就是把我拉到倉庫裡去看他的樣品店，」艾利森說：「他簡直像著了魔一般，絕不放過任何美學跟服務體驗的相關細節。後來，我乾脆跟他攤牌：『史帝夫，如果你又要拉我去你的專賣店，那我就不過來找你了。』」
艾利森的甲骨文公司，當時正在開發一種手持式的收銀系統，讓賣場不必再設置一堆收銀櫃檯。每次去原型店時，賈伯斯都會逼艾利森仔細思考，如何才能讓結帳流程更為精簡，減少一些不必要的步驟，例如要顧客拿出信用卡或是列印紙本收據等。「只要看一眼蘋果的專賣店或蘋果的產品，你就會發現，賈伯斯對『簡單就是美』有多麼著迷，連專賣店的結帳流程也必須符合包浩斯美學與極簡風格的標準，」艾利森說：「也就是說，店裡的結帳流程也必須達到精簡的極致。史帝夫給了我們非常精確的處方，要我們完全照他的要求，去設計結帳流程。」
當崔斯勒受邀去欣賞接近完工的原型店時，他提出了一些批評意見。「我覺得整個空間太零散了，不夠俐落。店裡有太多讓人分心的建築語彙及色彩。」他強調，當消費者進入一個零售空間時，他應該要能夠簡單掃視一下，就完全掌握整個店的動線。賈伯斯很同意：簡潔、去掉讓人分心的事物，是優秀販售空間的關鍵，就如同產品一樣。
「一切就此定調，」崔斯勒說：「賈伯斯的願景，就是完整且透澈的掌控全套產品體驗──從設計理念、生產流程，一直到產品的販售方式。」
錯了，打掉重來
2000年10月，正當賈伯斯認為專賣店的設計已大致就緒，強森卻在他們星期二會議的前一晚，突然半夜驚醒，腦中出現一個恐怖的想法：有一件事情他們完全搞錯了。
他們原本是根據蘋果的四大產品，來進行店內的空間規劃：Power Mac、iMac、iBook、PowerBook各有專屬區域。但賈伯斯當時已經開始在發展一種新的概念：以電腦為中心，來規劃大家的數位生活。也就是說，你的電腦將可以為你處理攝影機所拍下的影片檔案及照片；將來或許還可以管理你的音樂播放器及所儲存的歌曲，或是你會閱讀的書籍與雜誌。強森的夜半靈感卻讓他明白，專賣店不應以蘋果的四個主要電腦產品線為核心，而應以消費者的數位生活為核心。「比方說，我認為專賣店裡應該有一個『電影區』，讓各種機型的麥金塔隨時播放iMovie，並示範如何將影像資料從錄影機中，轉到電腦裡進行播放或剪輯。」
那天早上，強森早早來到賈伯斯的辦公室，告訴他自己的夜半體會，並建議專賣店原型應該重新規劃。他早就耳聞賈伯斯的語言暴力，卻從未體驗過它的威力，這一刻終於來了。賈伯斯勃然大怒，「你知道這個改變有多嚴重嗎？」他大吼：「整整六個月，我為這間店忙得要死要活，現在你卻告訴我要全盤重來！」忽然，他安靜下來，說道：「我累了。我不知道自己是否還有力氣從頭來過。」
強森嚇得說不出半句話來，賈伯斯則希望他繼續閉嘴。大夥兒都已經集結在專賣店，準備開會了。前往專賣店途中，賈伯斯交代強森不准說半句話，不論是對他或其他任何人。於是，七分鐘的車程完全安靜無聲。他們抵達時，賈伯斯的腦袋裡已經整理好所有資訊。「我知道強森是對的，」他事後回憶。
因此，令強森萬分驚訝的是，賈伯斯開會的第一句話竟然是：「強森覺得我們全搞錯了。他認為專賣店不應該根據蘋果的產品線來規劃，而是要依照消費者的生活行為來設計。」停了一會，賈伯斯繼續說：「他說得一點都沒錯。」
賈伯斯要求重新規劃店內的空間，這也表示原訂2001年1月的開幕日，必須延後三到四個月。「我們只剩一次機會，這次一定得做對。」
賈伯斯很喜歡跟人說一件事（他這天也對專賣店團隊成員說了）：他每次做對一件事情的時候，都是因為先前有機會讓自己暫停、按一下倒帶鈕。每一次，他發現事情不夠完美，一定重新再做一次。賈伯斯以「玩具總動員」為例，當時片中主角胡迪，幾乎快要變成一個討人厭的傢伙了；而最早的麥金塔也發生過幾次類似的情況。「如果你發現有些事情不太對勁，你不能當作沒看見，之後再回頭來處理，」賈伯斯說：「那是別家公司的做法，不是蘋果的做法。」
2001年1月，重新來過的原型店終於完成，賈伯斯第一次讓董事前來參觀。他先在會議室的白板上，畫圖說明專賣店的設計理念，然後把所有董事送上一台廂型車，開到三公里外的倉庫。當董事們看到賈伯斯和強森做出來的成果時，全部無異議通過專賣店的計畫。他們相信專賣店可以結合蘋果的零售與品牌形象，並且提升到一個新層次，這絕對能讓消費者看到，蘋果電腦絕非戴爾或康柏之流的大宗電子產品。
媒體和外界的專家卻多半不這麼認為。《商業週刊》的標題寫道：「或許賈伯斯不應該再這麼『不同凡想』了。」副標寫的是：「抱歉，史帝夫，蘋果專賣店行不通。」蘋果前任財務長格拉齊亞諾（Joseph Graziano）受訪時指出：「蘋果的問題是，它相信成長來自堅持為顧客提供魚子醬，可是大家有起士餅乾就滿足了。」零售業顧問高德斯坦（David Goldstein）也宣稱：「我給他們兩年時間，到時這個昂貴的錯誤一定會關燈打烊。」
木頭、石材、鋼鐵、玻璃
2001年5月19日，第一家蘋果專賣店在維吉尼亞州泰森角（Tysons Corner）正式開幕。店裡有閃閃發亮的白色櫃檯、海灘風情的木質地板，以及一幅巨大的海報，上面是窩在床上的約翰藍儂與小野洋子，上頭印著標語「不同凡想」。
心存懷疑的人都錯了。從前，捷威電腦專賣店平均每星期只有250人上門。蘋果專賣店從開幕到2004年，每星期上門人數平均高達5,400人。2004那年，蘋果專賣店的總營收一舉衝上12億美元，創下零售業營收破10億美元的紀錄。艾利森的收銀軟體讓蘋果專賣店的營收數字，每四分鐘就更新一次，為生產、供應及銷售的整合作業，提供了最即時的資訊。
蘋果專賣店的業績強強滾，但賈伯斯依然事必躬親。克洛回憶說：「有一次，大約是專賣店正要開門的時候，我們剛好在開行銷會議，結果史帝夫逼我們花半個小時，來決定專賣店洗手間的指示牌應該用哪一種灰色。」蘋果專賣店是由知名的波賽傑建築師事務所（Bohlin Cywinski Jackson）負責設計，但重要的決定都是賈伯斯說了算。
賈伯斯對樓梯設計情有獨鍾，正如他在NeXT費心打造的那座樓梯。有一次，賈伯斯前往一家正在興建的蘋果專賣店視察，當然他又對樓梯的設計提出了修改建議。有兩項樓梯的專利申請是由他掛名主設計者，一項是全透明的階梯設計，其中包括結合鈦金屬的玻璃支架，另一項則是一套施工系統，可以將多塊玻璃板壓成一整片厚玻璃，強化承重。
1985年賈伯斯被逐出蘋果之際，他去了一趟義大利，並對佛羅倫斯由灰色岩石鋪成的人行道，留下深刻的印象。2002年，他慢慢覺得，蘋果專賣店裡的淺色木質地板看起來挺沒趣的（微軟執行長就不會為這種事煩惱），希望換成佛羅倫斯的石板地。有些同仁想要以水泥複製出石板的顏色與質感，成本只需要十分之一，但是賈伯斯堅持原汁原味。這種藍灰色調的瑟琳娜砂岩，質地細膩，來自佛羅倫斯外圍菲倫佐拉的卡松採石場。
「採下來的石材裡，我們選中的不過3％，因為只有那少部分符合我們想要的顏色、紋理及純度，」強森說：「史帝夫覺得我們一定得挑對顏色，而且純度一定要很高。」於是，他們請佛羅倫斯當地的設計師，挑出符合標準的石材，親眼盯著工廠切割成正確尺寸的石板，然後為每塊石板依序編號，以確保最後施工完成時，相鄰石板的紋理能夠完美銜接。強森說：「只要想到這些石頭和佛羅倫斯人行道上的石頭系出同源，你就覺得它們一定會流傳久遠。」
「天才吧」是蘋果專賣店裡的另一項特色。強森在某次兩天一夜、與團隊外宿的會議中，想出這個點子。當時，他要求每個人都要提出一項自己享受過的最佳服務品質。幾乎所有人都提到了四季飯店或麗池卡爾登飯店。於是強森把他手下第一代的五位店長，送到麗池卡爾登去受訓，還想到要創造一個介於接待櫃檯與吧檯之間的東西。「如果我們把最頂尖的麥金塔工程師，請來負責照顧吧檯，不知結果會怎樣？」他對賈伯斯說：「而且我們可以乾脆叫它『天才吧』。」
賈伯斯認為這個想法簡直太瘋狂了。他甚至反對用那個名字。「你不能隨便稱他們為天才，」賈伯斯說：「他們只是電腦宅男，根本沒有足夠的人際能力去負責叫『天才吧』的東西。」強森覺得這個想法絕對是胎死腹中了，結果第二天，他碰到蘋果的法務主管時，對方卻說，「對了，史帝夫剛剛叫我去把『天才吧』這個名字註冊起來。」
賈伯斯的眾多熱情，都在2006年開張的紐約第五大道專賣店獲得了最充分的發揮：一棟方形建築、一座賈式招牌樓梯、大量的玻璃，還有以極簡風格闡述出最豐富的內涵。「它完全是史帝夫的店，」強森說。這家開幕於7月24日的專賣店，證明了賈伯斯在黃金地段開店的策略完全成功。第一年，它每星期平均吸引5萬人光顧。（還記得捷威專賣店每星期只有250個人上門吧？）「這家店的坪效世界第一，」2010年，賈伯斯驕傲的說：「它的營收也是全紐約的第一名──我說的是總金額，不單只是坪效而已。對手可是包括了『薩克斯』及『布魯明戴爾』（兩間紐約最高檔的百貨公司）。」
賈伯斯很懂得，如何讓蘋果的新店開幕造成轟動，這與他的新產品發表會如出一轍。許多人專程跑去有新店開張的城市，徹夜排隊、餐風露宿，就為了能夠搶先一步進入蘋果的新殿堂。「那時我十四歲的兒子說服了我，於是我的初次守夜排隊，獻給了帕羅奧圖的分店開張，但這次經驗卻成了非常有意思的社交活動，」艾倫（Gary Allen）寫道。他還為此成立了一個專門供蘋果專賣店粉絲交流的網站。「我們後來又參加了許多次徹夜排隊，其中五次還是在國外，而我們也因此認識了許多有趣的人。」
2011年，也就是距第一家蘋果專賣店開張整整十年之後，蘋果在全球已擁有317家專賣店。最大的一家位於倫敦的科芬園，最高的一家則是在東京的銀座。平均每間專賣店每星期來店人數高達17,600人，平均每間店的年營收高達3,400萬美元，而蘋果專賣店2010年的總營收更高達98億美元。蘋果專賣店的效果不只是營收（它們只占蘋果總營收的15％左右），而是創造出熱潮及品牌效應，讓蘋果所做的每一件事都大大受益。
即使深受癌症之苦，賈伯斯在2010年仍然花許多時間，思考新的開店計畫。一天下午，他拿出一張第五大道專賣店的照片給我看。他特別指出專賣店兩側各十八片的大型玻璃。「這已經是當時玻璃製造科技的極致了，」他說：「我們當年還得自己打造玻璃加壓器，才能做出我們想要的玻璃。」之後，他又拿出一張設計圖，顯示那十八片玻璃又被四片超級巨大的玻璃給取代了。他說那是他接下來想要做的事。當然，那又是一次美學與科技的雙重挑戰。「如果我們要用現有科技來做的話，我們的玻璃建築就得縮減一尺，」賈伯斯說：「但我不想這樣。所以我們就得跑到中國去製造新的玻璃加壓器。」
強森對這個想法比較保留。他覺得十八片玻璃反而比四片好看。「我們今天用的比例，與通用大樓廊柱配合得天衣無縫，」他說：「整個建築閃閃發光，就像個珠寶盒。如果我們把玻璃弄得太透明，它反而會失去特色。」他大力遊說賈伯斯，但當然完全無效。強森說：「只要是科技可以做到的新花樣，他一定先試為快。而且，對史帝夫而言，愈少絕對代表愈多、愈簡單也絕對代表愈美。所以，如果你能以更少的元素來建造一個玻璃盒，它就一定代表更好、更簡潔，而且也絕對代表走在科技的最尖端。那就是史帝夫追求的境界──不論是他的產品或他的專賣店。」