第41章 遺澤：登上燦爛奪目的創新天堂

第41章 遺澤：登上燦爛奪目的創新天堂 極致整合 賈伯斯的個性完全反映在他創造的產品中。打從1984年第一部麥金塔問世，到一個世代之後iPad誕生，蘋果的核心理念一直是硬體、軟體從頭到尾整合。賈伯斯這個人也是如此：他的個性、熱情、完美主義、精力、欲望、對藝術的鑑賞力、殘暴、以及強烈的掌控欲，都與他的商業手腕及最後促成的創新產品，交織在一起。 這種使其個性與產品緊密相連的統一場論＊，可追溯到他最突出的一個特點，也就是強烈的性格。他的沉默可能像咆哮一樣傷人。他很早就相當擅長用眼睛眨也不眨的盯著別人。有時，他的激烈與激情，讓人覺得很有趣而且很酷，例如他解釋巴布狄倫的歌曲為什麼很有深度，或是慷慨激昂的介紹蘋果即將推出的新產品，說這是蘋果有史以來最棒的產品……。其他時候，他的激烈可能讓人害怕，例如Google或微軟剽竊蘋果苦心研發出來的東西，他簡直氣到像快爆炸一樣。 這種激烈的性格，使他對世界採取二分法的觀點。他的同事就曾經說，在他的分類當中，只有英雄和蠢材兩種人。你要不是英雄，就是蠢材，有時在一天之內，他會說你是蠢材，後來又改口說你是英雄。產品、點子、甚至食物，也都是這樣：要不是「有史以來最棒的」，就是垃圾、腦殘、或是難吃得要命。因此，只要他偵測到瑕疵，就會大聲咆哮。像是金屬片的拋光、螺絲釘頭的彎度、機殼藍色部分的濃淡、或是瀏覽螢幕的直覺操作等，如果不合他的意，他就會怒斥「爛透了」。工作人員只好不斷改良，直到有一天聽到他突然宣布「太完美了」。 他認為自己是個藝術家（這麼說也沒錯），也像藝術家一樣是性情中人。 他追求完美，因此蘋果必須全面掌控產品的一切。他一想到完美的蘋果軟體在另一家公司出品的破爛電腦上面運作，就渾身不舒服。同樣的，沒經過許可的應用程式或內容出現在蘋果的產品上，破壞蘋果的完美，也會讓他出現憎惡的過敏反應。他認為，只有把軟體、硬體和內容整合成統一系統，才能做到簡約。 天文學家克卜勒曾言：「大自然喜愛簡約與統一。」賈伯斯也是。 數位世界最根本的分歧，就是開放與封閉的對立。鑑於賈伯斯對整合系統的直覺，他自然是屬於封閉那一邊的。但自組電腦俱樂部傳遞下來的駭客精神，則傾向開放。在開放的系統中，幾乎沒有中央控制，軟硬體皆可自由修改，分享程式碼，用開放的標準寫程式，避開專屬系統，內容與應用程式皆和各種硬體和作業系統相容。年輕的沃茲尼克就是開放陣營的人：他所設計的蘋果二號既容易拆解，也有很多插槽和連接埠，讓人任意插入需要的配備。賈伯斯推出麥金塔，也就成為封閉系統之父。麥金塔就像家電，軟硬體緊密結合而且完全封閉，無法做任何修改。這種系統強調無縫、簡單的使用者體驗，不得不犧牲駭客精神。 賈伯斯因此下令，麥金塔作業系統不得在其他公司生產的電腦上使用。微軟則反其道而行，毫無節制的授權給其他電腦硬體製造商。如此一來，微軟雖然無法產生全世界最優雅的電腦，卻能在電腦作業系統稱霸。在蘋果市占率縮小到低於5％後，微軟策略宣告成功，成為個人電腦世界的大贏家。 但是長久來看，賈伯斯的模式還是有一些優勢。儘管市占率不高，蘋果卻能維持很高的毛利，而其他電腦製造商似乎是在擁擠的紅海裡你爭我搶，產品都大同小異，只是廠牌不同而已。例如2010年，以全球個人電腦市場而言，蘋果的營收只占7％，但是營業利潤卻高達35％。 更重要的是，在剛步入二十一世紀的時候，賈伯斯就堅持從頭到尾全面整合，使蘋果占據了發展「數位生活中樞」策略的優勢，讓桌上型電腦與各種行動裝置得以無縫連結。例如，iPod就是一個封閉、緊密整合的系統其中一部分，如果你要用iPod，你必須利用蘋果的iTunes軟體，從iTunes Store下載內容。蘋果之後推出的iPhone和iPad也是如此。設計一向高雅，使用起來一向輕鬆愉快，競爭對手推出的那些七拼八湊的產品，根本無法給人這種天衣無縫、一氣呵成的體驗。 這種策略果然告捷。2000年5月，蘋果的市值是微軟的二十分之一。十年後，到了2010年5月，蘋果已急起直追超越微軟，成為全世界市值最高的科技公司。到了2011年9月，蘋果更比微軟超出70％以上。2011年第一季，使用Windows的個人電腦市占率少了1％，而麥金塔的市占率則成長28％。 這時，行動裝置世界爆發新的戰爭。Google採用比較開放的策略，使其Android作業系統得以在任何平板電腦或行動電話上使用。2011年，使用Android軟體平台的行動裝置業界，市占率已經與蘋果不相上下。像Android這種開放系統最為人詬病的一個缺點就是「不一致性」。由於不同手機和平板電腦製造商都會自行在Android加上許多客製化的調整，各自有專屬的介面或軟體，因此，專為某一版本設計出來的應用程式，極有可能無法在其他版本中運行，或是有些功能會受到影響而無法使用。 不管是封閉或開放，各有其優點。有些人就是喜歡比較開放的系統，或是希望有更多可供選擇的硬體；但顯然還有一些人是偏好像蘋果那樣嚴密整合的系統，因為這樣的產品介面更簡潔、電池壽命更長、對使用者更友善，內容也更容易操控。 賈伯斯的封閉系統，雖然他做的一切都是希望讓使用者輕鬆愉快，但也有人批評，這種系統簡直是把使用者當成笨蛋。 在倡導開放環境的人士當中，就屬哈佛法學院教授齊特倫（Jonathan Zittrain）最有思想深度，他著有《網際網路的未來》一書。這本書一開場就是描述賈伯斯介紹iPhone的場景。齊特倫警告讀者，如果放棄個人電腦，改用「被一個控制網絡所束縛的無菌裝置」會有什麼惡果。 達克托羅（Cory Doctorow）甚至在博音博音網站（Boing Boing）發表一篇題為〈為什麼我不買iPad的宣言。他論道：「蘋果確實很為使用者著想，設計也很聰明，但是我們依然可以感覺到他們對使用者的輕蔑。如果你買一部iPad給你的小孩用，那你並不是要去啟發他們，讓他們了解這個世界是可以拆解再重新組裝的。反之，你得告訴你的後代，就連換電池這種小事，也不是你做得到的，你必須交給專業人員去做。」 對賈伯斯而言，系統整合是理所當然的事。他解釋說：「我們會這麼做，不是因為我們是控制狂，而是因為想創造偉大的產品，因為我們在乎使用者，必須為使用者的體驗負責。我們不想變成只會製造垃圾的人。」他也相信這麼做是為了服務使用者。「現在，一般使用者都很忙，為自己的專業領域而忙，也希望我們把我們的專業做好。每一個人都有一大堆事要做，已經忙得焦頭爛額了，為什麼還要浪費時間心力，自己去把電腦和其他裝置整合起來？」 這種策略有時不利於蘋果的短期獲利。但是在一個充斥垃圾電子設備、瞎拼瞎湊的軟體、難以理解的錯誤訊息和惱人介面的世界，你我都不由得愛上使用簡便、迷人而且有趣的產品。手中握有蘋果產品，就像優游於京都禪寺的庭園──那裡正是賈伯斯最愛的地方，簡單而純淨、細緻而優美。 不管你是在開放的祭壇頂禮膜拜，或是寧願讓百花齊放，你都無法得到那樣的體驗。有時候，交給控制狂去打理也不錯。 極簡美學，極狠領導 賈伯斯那強烈的個性也表現在專注上。他會訂立優先順序，他的專注力就像雷射光束一樣對準目標，去除其他會讓人分心的事。如果他專心在一件事情上，例如第一代麥金塔的使用介面、iPod和iPhone的設計、說服唱片公司提供內容給iTunes Store，則對於其他事就會完全視若無睹。 然而，如果是他不想面對的，像是訴訟、某一樁商業爭議、癌症診斷或是家裡的事，他可以完全視而不見。這樣的專注使他能毅然決然割捨很多東西。在他回到蘋果重新執掌大權之後，他就把所有次要的專案全部砍掉，只留幾項核心產品。他去除不必要的按鈕，讓設計更簡潔，放棄某些特色，讓軟體更好用，也消除多餘的選項，讓介面更簡單。 他說，他的專注力和對簡潔的喜愛，源於早年禪修的經驗。因為禪修，他的直覺變強，而且得以去除所有會讓人分心或不必要的東西，他也由此培養出基於極簡主義的美學觀。 可惜的是，他雖然修禪，卻無法達到禪定的境界，那也是他遺澤的一部分。他的內心常常像一團糾結的亂麻，而且個性急躁，但他未曾想要掩飾這些缺點。大多數人的大腦和嘴巴之間都有個調節器，以壓抑粗暴和衝動，但賈伯斯就是少了這樣的調節器，他往往誠實到口不擇言的地步。他說：「我的工作就是指出缺失，而不是粉飾太平。」他雖然因此具有領袖魅力，激發員工向上，但有時則成了不折不扣的渾蛋。 何茲菲德有一次對我說：「我有一個問題，很想從史帝夫口中知道答案。這個問題就是，『為什麼你有時會那麼可惡？』」即使是他的家人有時也很好奇，不知他的大腦是否少了一個過濾器，使得那些傷人的話輕易脫口而出，或者是他故意繞過那個過濾器？ 我向他提出這個問題時，他答道，應該是前者：「這就是我，你不能要我變成別人。」但我想他要是願意，還是可以控制自我。在他傷害別人的時候，他並非麻木不仁。反之，他其實敏感得很，他可以很快看出一個人有多少斤兩，看穿他在想什麼。他知道如何跟人相處，如何哄騙人，也知道如何能命中一個人的要害，就看他要不要做。 其實，他不必如此傷人。這對他不是助力，而是阻力。但有時這種暴烈的性格，的確幫他達成目的。如果一個領導人彬彬有禮，溫良恭儉，小心翼翼不讓任何人受傷，通常無法成為有效的改革者。蘋果員工有好幾十個人被賈伯斯辱罵過，但他們在故事的結尾總是加上一句：他的凶狠和殘暴，促使他們超越極限，完成不可能的任務。 賈伯斯傳奇顯然就是矽谷創業神話：從車庫起家，最後打造出全世界最有價值的公司。他雖然沒真的發明過很多東西，但他把點子、人文和科技整合起來，進而創造未來。他見識到圖形介面的威力之後，就下決心要打造出一部有這種介面的麥金塔。全錄做不到的，他做到了。他想到把1,000首歌曲放進口袋的快感，因而創造出iPod。儘管索尼是一家有資產、有傳承的公司，也沒能達到這樣的成就。 有些企業領導人高瞻遠矚，因而能推動創新；有些則是掌控細節的大師。賈伯斯兩者皆是，他對創新和細節永不放鬆。這就是為什麼他得以在三十多年的時間內，推出一系列改造產業的產品： 蘋果二號：利用沃茲尼克的電路板打造出第一部個人電腦，不管是業餘電腦玩家或一般民眾都能使用。 麥金塔：掀起家用電腦革命，使得圖形使用者介面大受歡迎。 皮克斯賣座電影「玩具總動員」：締造數位想像的奇蹟。 蘋果專賣店：藉由品牌定義，重新塑造商店的角色。 iPod：改變我們消費音樂的方式。 iTunes Store線上音樂商店：使音樂產業起死回生。 iPhone：使行動電話兼具隨身聽、相機、影音播放器、收發郵件和網路服務等功能。 App Store應用程式商店：創造內容的新產業因而興起。 iPad：使平板電腦成為教育、娛樂平台，得以閱讀數位報紙、雜誌、電子書和觀賞影片。 iCloud：使電腦不再具有管理內容的中央控制角色，讓所有的行動裝置緊密無縫的同步更新。 蘋果公司本身：賈伯斯認為他這一生創造出來的東西當中，最偉大的就是蘋果這家公司。這裡不但是想像力的搖籃，並用各種最有創意的方式來運用和執行。使得蘋果成為世上最有價值的公司。 他聰明嗎？他的聰明不只是異於常人，其實，他是個天才。他跳躍式的想像力是本能的、無可預期的，有時甚至是神奇的。他就像數學家卡茨（Mark Kac）所說的魔術師天才。他的洞見會突然出現。他喜歡依靠直覺，而非大腦的推理能力。他就像個找路人，能夠吸收訊息，從風中嗅出端倪，知道眼前有什麼。 未來的一百年，世人必然還會記得賈伯斯這個企業領導人。歷史將讓他進入萬神殿，與發明家愛迪生和汽車大王福特並列。在他的時代，沒有人能夠像他製造出如此創新的產品，使詩歌與處理器的力量相結合。他的兇蠻雖然讓共事的人緊張不安，卻也成為刺激他們的動力，他也因此建立了一家全世界最有創造力的公司。他把設計的感性、完美主義和想像力，都注入這家公司的基因，所以在數十年後，這家公司很有可能繼續在人文與科技的交會口發展、茁壯，成為最成功的一家公司。 還有一件事…… 雖然為人立傳者擁有最後發言權，但這是賈伯斯的傳記。即使這次出版傳記，他不像過去一樣亟欲掌控所有的細節，反而完全放手；但我擔心沒能把他真正的感受傳達出來，或是照他的方式聲明，也沒讓他多說幾句話，就把他推到歷史的舞台上。 在我們進行訪談的時候，他曾多次提到他希望留下什麼。下面就是他自己的話： 我對建立一家屹立不搖的公司有著不滅的熱情。我希望激發公司裡的人做出偉大的產品，其他都是其次的。能獲利當然很好，因為這樣你才有更多的本錢去做很棒的產品。然而，最重要的動機還是產品，而不是獲利。史考利就是把優先順序搞錯了，把賺錢當成首要目標。雖然製造產品和追求獲利只有些微的不同，但這目標的確關係到一切，包括你要雇用什麼樣的人，晉升哪些人，在開會的時候要討論什麼。 有些人會說：「給消費者想要的東西。」但這不是我的做法。我們必須在消費者知道自己想要什麼東西之前，就幫他們想好了。記得福特曾說：「如果我問顧客他們要什麼，他們必然會回答我：跑得更快的馬！」除非你拿出東西給顧客看，不然他們不知道自己要什麼。這就是為什麼我從不仰賴市場調查。我們的任務是預知，就像看一本書，儘管書頁上還是一片空白，我們已可讀出上面寫的東西。 寶麗來的蘭德曾提到人文與科學的交會。我喜歡這樣的交會，這就是最神奇的地方。目前創新的人很多，我的職涯最突出的並非創新。蘋果能打動很多人的心，是因為我們的創新還有很深的人文淵源。我認為，偉大的工程師和偉大的藝術家很類似。他們都有表達自己的深切欲望。其實，為第一代麥金塔打拚的精英當中，有些也會寫詩或作曲。在1970年代，人們用電腦表達他們的創造力。像達文西和米開朗基羅這樣偉大的藝術家，本身也是科學家。米開朗基羅不只是會雕刻，也知道如何開採石材。 蘋果能做的，就是幫消費者整合。因為一般人都很忙，一星期七天，一天二十四小時，完全抽不出時間想這些。如果你對製造偉大的產品充滿熱情，你就會想整合，把你的硬體、軟體和內容變成一個整體。如果你想開闢新的疆土，你得自己來。如果你要使你的產品開放，和其他軟、硬體相容，就不得不放棄你的一些遠見或夢想。 過去的矽谷，在不同的時間點都曾出現過獨領風騷的大公司。最早是惠普，他們曾稱霸一段很長的時間，接著進入半導體時代，快捷和英特爾是其中的佼佼者。之後蘋果也曾光芒耀眼，然後又黯淡下來。到了今天，我想最強的就是蘋果，而Google緊跟在後。我認為蘋果禁得起時間考驗。蘋果這幾年的表現非常亮眼，日後仍會是電腦科技的先鋒。 向微軟丟石頭很簡單。微軟顯然不再像過去那樣意氣風發，不再舉足輕重，但我還是認為他們過去的成就很了不起，那真是不容易。他們是經營獲利的高手，對產品發展則沒那麼有野心。蓋茲自認為是產品的推手，懂產品的人。其實，他不是，他是個生意人。對他而言，獲利比製造偉大的產品來得重要。他也達成了這個目標，成了全世界最有錢的人。但賺錢向來不是我的第一目標。我佩服他創辦出微軟這樣的公司，也喜歡跟他合作。他很聰明，而且很有幽默感，但微軟的DNA就是少了人文和藝術。即使麥金塔就擺在他們眼前，他們也完全學不來。他們就是無法掌握精髓。 像IBM或微軟這樣的大公司為什麼會衰退？我有我自己的理論。他們本來表現得很不錯，能夠不斷創新，最後稱霸一方，但之後就不再那麼重視產品品質。他們漸漸認為，公司最重要的人才是銷售人員，而非產品工程師和設計師，因為只有銷售人員才能使公司的營收數字攀升，最後公司的掌門人就是做銷售的。IBM的艾克斯是個聰明絕頂、能言善道的銷售天才，但他對產品一無所知。全錄也是一樣，由銷售人員當家，開發產品的人受到冷落，於是紛紛跳槽。史考利進入蘋果也是。他是我帶進來的，無可諱言，這是我的錯。鮑默接掌微軟，他一樣只懂銷售，對產品一竅不通。蘋果很幸運，得以在多年前東山再起。至於微軟，只要鮑默掌權一天，微軟就不可能改變。 我討厭有人自稱是「創業家」。這些人在創業之後，就把公司賣掉或上市，大賺一票。他們真正的目標就是暴富，不願花心血去建立一家真正的公司──對企業經營而言，這點才是最難的。你要真的有所貢獻，像前人一樣發揮影響力，就應建立一家至少能撐三十年或六十年的公司。華特．迪士尼是典範，惠立和普克也做到了，英特爾的創辦人也是。他們創造了長青企業，而不是只為了賺錢。我希望蘋果這家公司也能成為一棵長青樹。 我不是殘酷無情的暴君，我只是說實話。如果有人搞砸了，我會當著那個人的面說出來。我知道我在說什麼，而我說的通常沒錯。我希望的企業文化就是這樣：對彼此完全坦白，任何人都可以告訴我，說我在鬼扯，我也會罵他們白爛。我們經常吵得臉紅脖子粗，互相叫罵──其實，蘋果讓我最難忘的，就是這樣的火爆時刻。我可以當著其他人面前，直率告訴主事者：「老兄，這家店簡直讓人看不下去。」或是說：「天啊，我們真的把這東西搞砸了。」你要跟我一起工作，就得絕對誠實。也許待人處事有更好的方式，就像打領結、西裝筆挺的在紳士俱樂部，用文雅的語言交談，每一句話都委婉、客氣。可我就是不會這一套，我只是出身加州的中產階級。 我有時對人非常嚴厲，或許我不必要這麼苛刻。我記得，我兒子里德六歲那年，有一天他從外面回來。那天，我剛好開除了一個人。我想像那個人回家告訴他太太和年幼的孩子，說他失業了。我想，這家人一定非常難過。這真的很難，然而還是要有人做。我不得不做，因為我的任務就是建立一支素質優良的團隊。如果我不做，就沒有人會做。 你必須不斷創新。巴布狄倫或許可以唱一輩子的抗議歌曲，這樣或許能賺更多的錢，但他從來不在原地踏步。1965年，他改走電子樂風，喜歡民謠的死忠派紛紛離他而去。但他1966年在歐洲的巡迴演唱，就是他登峰造極的時刻。他可以繼續用民謠吉他演出，聽眾也會喜愛，但他帶著樂隊樂團（The Band）上場，用力刷著電吉他。觀眾席上傳來噓聲和喝倒采的聲音，就在他要唱〈Like a Rolling Stone〉之前，有人甚至從觀眾席大罵：「猶大！叛徒！」接著，巴布狄倫告訴樂隊的夥伴：「給我他媽的大聲彈！」夥伴們都照做了。披頭四樂團也是，他們不斷演化、前進，精益求精。這也就是我一直想做的：繼續前進。不然，就像巴布狄倫說的，你要不是忙著生存，就是在為死亡瞎忙。 我的動力是什麼？我想，大多數有創造力的人都不忘感謝前人的努力。我使用的語言或數學都不是我發明的，我的食物很少是我自己準備的，我的衣服也是別人做好的。我做的一切仰賴其他人，可以說，我們是站在別人的肩膀上。很多人也希望能為全人類貢獻一己之力，讓人類社會變得更好。我們無法像巴布狄倫那樣寫歌，也不能像史塔博（Tom Stoppard）那樣會寫劇本，我們只能就自己僅有的才能去發揮，去表達我們深刻的感覺，貢獻一點東西出來，以感謝前人的付出。這就是我的動力。 尾聲 一個晴朗的下午，賈伯斯覺得不大舒服，坐在屋後的花園思索死亡。他談到他在將近四十年前去印度學佛的事、他的禪修，以及他對輪迴轉世、靈魂超脫的看法。他說：「我對上帝半信半疑。在我這一生，我可感覺得到，世間還有很多東西是我們肉眼看不到的。」 他承認，在面對死亡之際，他傾向相信來生。「我想，即使人死了，還是會留下一些東西。畢竟，累積那麼多的經驗，或許再加上一點智慧，這些不會全部消失不見。因此，我真的希望相信，人死之後會留下一點什麼，也許你的意識是不滅的。」 語畢，他陷入沉默，久久之後才又開口：「但從另一個角度來看，也許生死就像開關。啪！開關關上，你就走了。」 他又停頓一下，然後露出一絲微笑：「這就是為什麼我不喜歡在蘋果的產品加上開關鍵。」 * * * ＊譯注：統一場論（unified field theory）是愛因斯坦在生命最後三十年，試圖將電磁場與重力場整合在一起的理論。⤴