第24章 不同凡想：代執行長賈伯斯
第24章 不同凡想：代執行長賈伯斯
向瘋狂人士致敬
賽特／戴廣告公司創意總監克洛，曾經為麥金塔的首航製作精采的「1984」廣告片。1997年7月初，他正在洛杉磯街頭開車，電話響了，是賈伯斯來電：「嗨！克洛，我是史帝夫。你猜怎樣？艾米里歐剛剛辭職了，你可以上來一趟嗎？」
蘋果正重新遴選廣告商，至今沒有一家能挑起賈伯斯的興趣。因此他要克洛和他的公司（當時叫做TBWA／賽特／戴）前來加入比稿競賽。賈伯斯說：「我們必須證明蘋果依然活著，依然代表獨特的品牌。」
克洛表示他不參與比稿，他說：「你知道我們的規矩。」但賈伯斯央求他。當時若要拒絕其他知名廣告商，如BBDO、全球（Arnold Worldwide），然後直接委託「老相好」（賈伯斯的用詞），其實並不容易。克洛同意帶一些展示創意發想的作品，搭機前往庫珀蒂諾。回想到當年這一幕，賈伯斯開始啜泣：
我真的哽咽到說不出話來。克洛對蘋果顯然有很深的感情，他是廣告界翹楚，已經十年不需參加比稿，但他卻來了，而且掏心掏肺全力參加比稿競賽，因為他對蘋果的愛，不會比我們少。
他的團隊想出很棒的創意：「Think Different」（不同凡想），比其他人的東西好上十倍，我又哽咽了，現在回想起來都會流淚，不只因為克洛這麼有情有義，也因為他的「Think Different」實在太出色。
只要我感受到純淨的事物，純淨的精神與愛，我總忍不住落淚，純淨總是深深打進我心裡，深深吸引我。當時我就是遇到這種狀態，那種純淨令我永遠無法忘懷。他在辦公室裡對我說明創意概念的時候，我就流淚了，之後每次想起來還是會掉淚。」
賈伯斯與克洛都認為，蘋果是世上最偉大的品牌之一，就情感訴求而言，可能排名前五大。但蘋果必須提醒世人了解蘋果的獨特，因此他們想要品牌形象宣傳，而非以產品為主的廣告，訴求方向並非說明電腦能做什麼，而是強調創意人士可以用電腦做什麼。賈伯斯說：「重點不是處理器的速度或記憶體，而是創造力。」廣告的目標對象不只是潛在顧客，還包含蘋果員工。「我們已經忘記自己是誰，要提醒你想起自己是誰，方法之一就是先想起你的英雄。這就是這一波廣告創意發想的源起。」
克洛的團隊嘗試各種推崇具有「不同凡想」的「瘋狂人士」的方法，他們製作了一段影片，配上歌手席爾的歌曲〈瘋狂〉，歌詞有一句是「我們不可能生存下去，除非多點瘋狂成分……」但無法取得使用權。於是嘗試改用朗誦佛斯特的詩作〈不曾踏上的路途〉，或是借用羅賓威廉斯在電影「春風化雨」的演講詞。最後，他們還是決定要自己撰文，短文草稿一開始是這麼寫的：「向瘋狂人士致敬……」
賈伯斯一如過往的苛求。克洛的團隊帶著短文搭機北上，賈伯斯對著年輕的文案人員發飆，厲聲吼叫：「這是狗屎！廣告公司常用的狗屎！我覺得爛透了！」這位年輕文案是第一次見到賈伯斯，只能默默呆立，事後也沒再回來過。不過，有本事面對賈伯斯的人，像是克洛和他的夥伴席格（Ken Segall）與谷本（Craig Tanimoto）仍繼續與他合作，設法創作令他滿意的交響詩。60秒原創版本如下：
向瘋狂人士致敬。脫軌的、叛逆的、惹禍的，還有不合常規的、眼光另類的傢伙。他們討厭規矩，不滿現況。你可以引用他們的話、反對他們、讚賞或誹謗他們，你唯一做不到的，就是忽視他們，因為他們推動人類向前邁進。在某些人眼中，他們可能是瘋子，我們卻看到天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人……才真能改變這個世界。
賈伯斯親自撰寫其中某些文字，包含「他們……推動人類向前邁進」。8月初舉行波士頓麥金塔世界大會時，已有初稿可供賈伯斯向團隊展示，大家都認為還有雕琢空間，不過賈伯斯已經在主場演講納入其中理念，包括「think different」的說法。他當時說：「偉大的創意正在萌芽，蘋果代表的就是跳脫主流思考框架的人，希望利用電腦來幫助他們改變世界。」
他們也討論過文法問題。如果different是用來修飾動詞think，就應該寫成副詞，如think differently。但賈伯斯堅持將different讀成名詞，例如think victory（勝利思維）或think beauty（美的思維）。此外，它也能反映一般俗語的用法，例如think big（遠大思維）。
賈伯斯後來解釋：「在發表之前，我們就討論過正確性的問題。就我們想表達的理念而言，文法上是正確的。不是think the same（相同思維），而是think different，你若能說think a little different（有些不同的思維）、think a lot different（非常不同的思維），就能夠說think different（不同凡想）。如果寫成think differently，對我來說就少了那個味道。」
為了傳達如電影「春風化雨」的精神，克洛團隊與賈伯斯希望由羅賓威廉斯朗誦短文，但羅賓威廉斯的經紀人表示他不接廣告。賈伯斯設法聯繫本人，還跟羅賓威廉斯的太太通上話，但她知道賈伯斯是勸說高手，不肯讓丈夫聽電話。賈伯斯也考慮過知名作家安潔洛與湯姆漢克斯，並曾在當年秋天的一場募款餐會上，將在場的柯林頓總統拉到一旁，拜託總統致電湯姆漢克斯，但柯林頓聽了卻沒照辦。賈伯斯最後邀請到的是美國演員李察德瑞佛斯，他是忠誠蘋果迷。
除了電視廣告之外，他們也創造了史上最令人難忘的平面廣告，每次以一位歷史人物的黑白肖像為主題，只在角落打上蘋果商標，以及「Think Different」字樣。更酷的是，肖像並未標明身分，其中如愛因斯坦、甘地、約翰藍儂、巴布狄倫、畢卡索、愛迪生、卓別林、金恩博士等，都是辨識度很高的人物，但其他幾位便讓觀者有些困惑，或許得想一下，或問問朋友才能知道名字，如現代舞蹈家瑪莎．葛蘭姆、攝影師亞當斯、物理學家費曼、女高音卡拉絲、建築師萊特、DNA雙螺旋結構發現人之一的華生、女飛行員埃爾哈特等。
這些大部分都是賈伯斯崇拜的人，大多是創作家，曾經冒險、不畏困境，以另類方式在職業生涯上孤注一擲。賈伯斯本身是攝影愛好者，因此非常深入參與選照，希望挑出這些歷史名人最完美的肖像。他曾對克洛咆哮：「甘地不應該是這個模樣！」克洛解釋，由攝影師柏克懷特拍攝的那張紡車旁的著名肖像，版權屬於「時代生活圖集」所有，不做商業用途。於是賈伯斯致電《時代》總編輯博爾斯汀（Norman Pearlstine），糾纏著要他破例。
賈伯斯中意甘迺迪總統在阿帕拉契山區旅遊的一張照片，也致電甘迺迪的姊姊施萊佛，說服她的家人同意提供弟弟的照片。他也跟韓森的子女通話，取得了這位已故芝麻街布偶大師最適合的照片。
賈伯斯還致電小野洋子，希望取得約翰藍儂的相片。小野洋子寄了一張，但賈伯斯並不十分滿意。「廣告發布之前，我人在紐約，去了一間我喜歡的日本料理小店，然後讓她知道我會在那兒，」賈伯斯回憶。他抵達後，小野洋子走到他桌前說：「這張比較好。」然後交給他一個信封。「我想我應該會碰到你，所以帶了這張照片。」那是她與藍儂坐在床上，手上各拿一朵花的經典相片，蘋果最後就採用這張。賈伯斯後來說：「我能理解藍儂為何愛上她。」
德瑞佛斯旁白的效果十分理想，但克洛另有想法：若是由賈伯斯親自配音呢？克洛對他說：「這些是你的理念，應該由你配音。」因此賈伯斯到錄音室試錄幾次，很快就做出大家都滿意的版本。他們的想法是，若決定使用賈伯斯的錄音，將不說明旁白者的身分，就像處理肖像的方式一樣，讓大家最後才發現原來是賈伯斯。克洛認為：「聽你親口敘述，將會帶來震撼，也能替你重新拿回品牌發言權。」
賈伯斯無法決定該用自己的聲音，或維持德瑞佛斯的版本。最後，在廣告必須寄出的前夕（巧妙配合隔天「玩具總動員」的電視首映播放廣告）。一如往常，賈伯斯不喜歡被迫做選擇，他最後請克洛把兩個版本都寄出去，讓他再思考一個晚上。翌晨，他決定採用德瑞佛斯的版本，他告訴克洛：「如果用我的聲音，等大家發現，會認為廣告代表的是我，這樣不對，廣告代表的是蘋果。」
基於過去在嬉皮公社的經驗，賈伯斯將自己（亦可說是蘋果電腦）視為主流文化的反對黨。在「Think Different」與「1984」等廣告中，他為蘋果品牌做定位，重申他自己的叛逆性格（即便成為億萬富翁亦不改），並且讓戰後嬰兒潮世代與他們的下一代也能跟他一樣。克洛說：「賈伯斯還是年輕小伙子的時候，我就認識他了。他向來憑直覺就能預想到，自己的品牌能對眾人產生什麼衝擊。」
鮮少（或許完全沒有）其他企業領導人，膽敢將自己的品牌與甘地、愛因斯坦、金恩、畢卡索、達賴喇嘛連結在一起，並且還能全身而退。賈伯斯有能力鼓舞他人做自我定位：反大企業集團、有創意、具革新能力的叛逆份子，而其中的決定因素，只是他們使用的電腦品牌。艾利森說：「史帝夫創造了科技業唯一一個生活風格品牌，你會因為開某些車子而驕傲，例如保時捷、法拉利、豐田油電車，因為你的愛車會透露某些個人訊息，而蘋果的產品也給人同樣的感覺。」
賈伯斯從「Think Different」的廣告活動開始，每星期三下午都跟主經銷商、行銷、公關人員開三小時不拘形式的會議。克洛說：「這世上沒有一個執行長像賈伯斯這樣處理行銷業務，他每星期三批核新的廣告片、平面廣告，以及看板廣告。」
會議結束後，賈伯斯經常帶克洛和兩位廣告人（米爾納與文森），到管制嚴密的設計工作室看開發中的產品。文森說：「他展示開發中的產品時，情緒會變得非常澎湃激昂。」產品仍處於開發階段，賈伯斯就跟合作的行銷高手分享他對產品的熱情，藉此要求他們製作的廣告，無論在哪方面，都能淋漓盡致的呈現他的感受。
代執行長 iCEO
即將完成「Think Different」廣告時，賈伯斯自己也做了些不同凡想，決定正式接管公司，至少短時間內是如此。
自從十星期前艾米里歐被趕走後，他就是實質領導人了，但職務只是「顧問」，安德森才是名義上的代執行長。1997年9月16日，賈伯斯宣布他將接下代執行長（interim CEO）一職，職銜最後縮寫成iCEO，他只承諾擔任暫時性角色，依然不支薪，也不負責簽約。但他的行動可一點也不暫時，他掌握實權，而且他的決策並非共識決。
這星期，賈伯斯召集高層主管與幕僚到蘋果公司大廳聚會，接著在園區舉行野餐，招待大家喝啤酒、吃素食，慶祝他的新角色以及公司的新廣告。他穿短褲、打赤腳，臉上有鬍碴。他說：「我已經回來十個星期了，非常努力工作。」他看起來有疲態，但意志堅定。「我們努力的方向不是膨脹自己，而是回歸基本，做好產品、做好行銷、做好配銷，蘋果已經與基本偏離太遠。」
接下來幾個星期，賈伯斯與董事會持續尋找執行長，浮出檯面的名單包含柯達的費雪（George M. C. Fisher）、IBM的帕米薩諾（Sam Palmisano）、昇陽的桑德（Ed Zander），但可想而知，在賈伯斯扮演積極董事角色的情況下，多數候選人都不願接任執行長。《舊金山紀事報》報導，桑德婉拒邀請，因為他不希望賈伯斯在背後扯後腿，對他的每一項決策放馬後炮。
這期間，賈伯斯與艾利森還捉弄了某位搞不清楚狀況的電腦顧問，他想爭取這個位子，他們便用電郵通知他獲選了。最後報紙披露，他們只是跟他鬧著玩的，使得此事帶點尷尬又有娛樂新聞的效果。
時至12月，情勢趨於明朗，賈伯斯的iCEO狀態已經從過渡期演變成無限期。他繼續經營公司，董事會也悄悄停止尋人作業。賈伯斯後來說：「我回到蘋果，設法聘請一位執行長，還請獵人頭公司幫忙，歷時將近四個月，但他們無法提出適當人選，因此我最後終於留下來。蘋果當時的狀況無法吸引到好人才。」
賈伯斯面臨的問題是，同時經營兩家公司，體力難以負荷。回首當時，他將健康問題追溯到那段期間：
很難捱，真的很難捱，是我此生最艱困的時期。我才剛成家，又有皮克斯，當時常常早上七點上班，晚上九點才回到家，孩子都睡了。我沒辦法說話，是真的說不出話來，實在筋疲力竭。我沒辦法跟太太聊天，只能看半小時電視，像植物人一樣。我簡直快要沒命了，我開著黑色敞篷保時捷，在皮克斯和蘋果之間奔波，開始出現腎結石的問題，常得趕到醫院，在屁股上挨一針嗎啡類麻醉止痛藥，最後結石終於排掉。
儘管工作時間很折磨人，賈伯斯介入得愈深，就愈了解到他不可能抽身。1997年10月的一場電腦貿易展上，有人問戴爾（Michael Dell），如果他是賈伯斯，接管蘋果之後會怎麼做，他說：「關門大吉，把錢還給股東。」賈伯斯氣得發電郵給他說：「執行長應該要有格調，我想那應該不是你的意見。」
賈伯斯喜歡作弄敵人，當作凝聚內部力量的方式，過去面對IBM與微軟都曾如此操作，現在又拿來用在戴爾身上。當他召集旗下經理準備建立「接單後生產」（build-to-order）的製造與配銷系統，就在背後打出戴爾的放大照片，上面加了一個標靶。他說：「老兄，我們就要發動攻勢了！」藉此激勵部隊。
在背後推動他的熱情之一，就是建立永續經營的企業。他十二歲那年在惠普做暑期工作時，就體會到，公司若是經營得當，可以促成更多創新成果，力量遠勝於任何個人的創意。他回想：「我發現，最棒的革新作為有時就是公司本身，也就是公司的組織方式。你究竟該怎麼建立一家公司？這其中蘊含了很多引人入勝的想法。我有機會回到蘋果之後，才意識到，沒有了蘋果，我毫無用武之地，因此我決定留下來改造公司。」
終結麥金塔相容機
關於蘋果電腦的一大爭議就是，究竟是否該更積極的將作業系統授權給其他電腦製造商使用，就如同微軟提供Windows的授權一樣。
沃茲尼克一開始就支持這種做法，他說：「我們的作業系統太美了，但你得付出兩倍的價錢買我們的硬體，才使用得到。這樣不對，我們應該訂定一個合理價格，授權給他人使用。」全錄PARC研究中心的明星級人物、1984年以研究員身分進入蘋果的凱伊，也極力推動麥金塔作業系統軟體的授權。他回想道：「軟體人員總是使用多種平台，因為你總想在所有系統上作業。這真是一場硬仗，可能是我在蘋果敗得最慘的一次。」
蓋茲因為授權微軟作業系統而累積一大筆財富，他曾在1985年勸說蘋果跟進，當時賈伯斯已逐漸淡出核心。蓋茲認為，即便蘋果搶走微軟作業系統的客戶，微軟仍可透過應用軟體獲利，例如開發Word與Excel，供麥金塔與麥金塔相容機使用。蓋茲說：「我當時用盡辦法，希望讓他們變成一大軟體授權公司。」他發出正式備忘錄給史考利，上面說明：「以產業目前的發展狀況而言，蘋果電腦若缺少其他個人電腦製造商的支持與信任，將無法以自身的創新科技設立標準。蘋果電腦應該授權三到五家大型製造商使用麥金塔技術，發展麥金塔相容產品。」
蓋茲並未收到回音，接著擬出第二份備忘錄，其中也推薦某些有能力製造麥金塔相容機的廠商，蓋茲並表示：「本人願意竭盡所能協助授權事宜，請惠予回覆。」
蘋果一直抗拒麥金塔作業系統的授權，直到1994年，當時的執行長史賓德勒，終於允許動力計算（Power Computing）與瑞迪爾斯（Radius）這兩家小公司製造麥金塔相容機。1996年，艾米里歐接手後，授權製造商名單中又增加了摩托羅拉（Motorola）。結果證實，這是勝負難測的商業策略，因為每賣出一台相容機，蘋果可以獲得80美元授權費，但它不僅沒有因而拓展市場，反而侵蝕了蘋果自己的高階電腦的銷量。（每銷售一台蘋果自己的高階電腦，獲利高達500美元。）
不過，賈伯斯反對相容機，除了考量獲利因素，還有就是他打從心裡討厭這玩意。他最堅持的原則之一，就是硬體與軟體應該緊密整合，他喜歡掌控事情的每個層面，就電腦而言，唯一的方式就是自己生產「軟體與硬體一體成型產品」，從頭到尾照顧使用者的所有需求。
因此，他重返蘋果後，第一要務就是除掉麥金塔相容機。他推動艾米里歐下台成功後的幾星期內，麥金塔作業系統的新版本在1997年7月出貨，賈伯斯不准相容機製造商進行升級。動力計算的老闆史帝芬．姜（Stephen “King” Kahng）在當年8月波士頓麥金塔世界大會舉辦期間，籌劃抗議活動，倡議支持相容機，並公開提出警告：如果賈伯斯不繼續授權，麥金塔作業系統將會滅亡。他說：「封閉式平台一定完蛋，完全滅亡，封閉就是死亡之吻。」賈伯斯不這麼認為，他致電伍拉德，表示將終結授權業務，董事會默許這項做法。於是賈伯斯在9月達成交易，支付動力計算1億美元後，終止授權並取得顧客資料庫。
不久之後，賈伯斯也終止了其他相容機授權。他後來說：「允許那些製造劣級硬體的公司使用我們的作業系統，並且侵蝕我們的銷量，實在是全世界最蠢的事。」
產品線總體檢
懂得聚焦是賈伯斯的強項之一，他說：「決定『不做』什麼，跟決定『做』什麼，一樣重要。就公司而言是如此，就產品而言亦同。」
賈伯斯重返蘋果之後，立刻開始執行他的原則。
有一天，他在走廊上碰到華頓商學院畢業、曾任艾米里歐助手的一位年輕人，對方說自己的工作快做完了。賈伯斯告訴他：「很好，因為我有件苦差事需要人幫忙。」於是這年輕人的新任務，就是在賈伯斯與幾十個產品團隊開會時，幫忙做紀錄。賈伯斯請每個團隊說明當前業務，並要求他們講出，自己的產品或專案應當繼續推行的理由。
賈伯斯也徵召了他的朋友席勒（Phil Schiller），席勒當時任職於做圖像軟體的巨集媒體（Macromedia），過去曾在蘋果服務過。席勒回想道：「賈伯斯常在可容納二十人的會議室，召集各個產品團隊，他們便帶來三十個人，做一大堆賈伯斯不想看的PowerPoint。」所以賈伯斯在這些產品檢討會議上做的第一個決定，就是禁止使用PowerPoint，他後來說：「我不喜歡他們做簡報時，光是放投影片，而不去思考。他們遇到問題就只會做一堆投影片，我要他們深入參與，反覆研究問題，而不只是放一堆投影片。言之有物的人，不需要PowerPoint。」
產品檢討結果指出，蘋果嚴重失焦，只因為官僚體系的運作，或為了滿足零售商的即興需求，就胡亂生產各種產品的各種版本。席勒後來說：「那簡直是瘋狂。自我欺騙的團隊製造出琳琅滿目的產品，多數都是垃圾。」
蘋果有十幾種版本的麥金塔，每種版本都有令人混淆的編號，從1400到9600不等。賈伯斯說：「我要求他們跟我解釋這個現象，解釋了三個星期，我還是理不出頭緒。」他最後便開始問一些簡單的問題，例如：「我應該介紹朋友買哪一款？」
他得不到簡單的答案，於是著手砍掉許多機型或產品，沒多久就刪去了70％。他對其中一個團隊說：「你們是聰明人，不應該把時間浪費在這些爛產品上面。」
許多工程師對賈伯斯的「砍殺焚毀」策略感到憤怒不已，這種策略最後會造成大幅裁員。但賈伯斯後來聲稱，優秀的人（包含手上案子被終止的人）都心存感激，他在1997年9月的一次幕僚會議上說：「工程團隊都極度興奮，我剛和他們開完會，其中有些人雖然自己的產品才剛被砍掉，卻雀躍不已，因為他們終於知道我們的方向在哪裡。」
經過幾星期之後，賈伯斯終於受夠了。「別再鬧了！」他在一次大型產品策略會議上大喊：「這簡直瘋了！」他抓起一支奇異筆，以白板為框，中間畫一條縱軸與一條橫軸，分成四格矩陣，接著說：「我們要的是這個。」他在矩陣的兩個縱列上方，各寫了「一般消費者」與「專業人士」，橫排的左側則各寫上「桌上型電腦」與「可攜式電腦」。他說，蘋果的任務就是為這四個領域各製造一種偉大的產品。席勒回想：「整間會議室陷入錯愕的沉默。」
9月份的董事會議上，賈伯斯提出這項計畫，同樣得到錯愕的沉默。伍拉德後來說：「艾米里歐每次開會，都想說服我們批准更多產品，他不斷說我們需要更多產品。然後賈伯斯來了，告訴我們應該減少產品。他畫一個四格方塊，然後說，這就是我們應該著重的地方。」
起初董事會不願接受，表示這其中有風險，但是賈伯斯說：「我可以讓它行得通。」董事會一直沒有否決這個策略，賈伯斯才是老大，於是他著手落實計畫。
聚焦四項偉大的產品
結果，蘋果的工程師與管理者，突然有了僅僅四個清楚的重點。針對專業桌上型電腦，他們將專注於製造Power Macintosh G3；針對專業可攜式電腦，生產重點是PowerBook G3；至於消費者桌上型電腦，則準備開發iMac；而消費者可攜式電腦的重點，則是後來的iBook。
因此，蘋果也必須剔除其他方面的業務，例如印表機與伺服器。1997年，蘋果銷售StyleWriter彩色印表機，這基本上是惠普DeskJet的版本之一，惠普就靠著賣墨水匣，賺走大部分的錢。賈伯斯在產品檢討會議上說：「我不懂，你們出貨100萬台，卻不賺錢？沒道理嘛！」
他起身離開會議室，打電話給惠普的老闆說：我們分道揚鑣吧！我們不再做印表機，就讓你們自己做。然後他回到會議室，宣布退出印表機市場。席勒回想：「賈伯斯審度情勢之後，立刻看出我們必須跳脫窠臼。」
賈伯斯最受矚目的決策，則是徹底根除了手寫辨識功能還過得去的「牛頓」PDA。他討厭「牛頓」，一來這是史考利的得意之作，二來它的功能未臻完美，還有就是他實在討厭手寫筆。賈伯斯曾在1997年初，試圖讓艾米里歐取消這項產品，最後艾米里歐只答應，設法把這個部門分割出去。
到了1997年底，賈伯斯進行產品檢討時，「牛頓」依然存在。他後來說明這項決策：
如果蘋果的狀況不那麼危急，我就會親自督軍，設法改善產品。我不信任經營這個部門的人，但感覺到這其中藏著相當好的技術，只是被不當管理搞砸了。部門關閉之後，釋出的某些優秀工程師，可以去研發新的行動裝置。我們最後終於做對了，因為我們把方向轉往iPhone與iPad。
這種聚焦能力拯救了蘋果。賈伯斯重返蘋果第一年，就資遣三千多名員工，挽救了公司的資產負債表。他在1997年9月成為代執行長，那年會計年度結束時，蘋果已經虧損10.4億美元。賈伯斯說：「我們只剩不到九十天，就要破產了。」
1998年1月舊金山麥金塔世界大會上，賈伯斯站在一年前艾米里歐出糗的舞台上，蓄著滿臉鬍鬚，身穿皮夾克，大力推銷新的產品策略。簡報結束時，他第一次用了那句話，後來成為他另一個經典口頭禪：「對了，還有一件事……」
而這天的「還有一件事」，就是「Think Profit」（獲利思維），他說出這幾個字的時候，觀眾報以熱烈掌聲。歷經兩年嚴重虧損之後，蘋果終於好好過了利潤豐厚的一季，進帳4,500萬美元。1998會計年度，蘋果創造了3.09億美元的利潤。
賈伯斯回來了，蘋果也回來了。