第36章 關鍵優勢

第36章 關鍵優勢 2010至2013年，設計汽車，也設計工廠 18個月內，從瀕臨破產變成炙手可熱 1980年代，全球化神話興起，在致力於削減成本的執行長與行動派投資人的驅動下，美國企業陸續關閉國內工廠，將生產流程委外。到了2000年代初期，也就是特斯拉成立之初，這股趨勢更是加速進行。在2000至2010年間，美國減少了三分之一的製造業工作，企業將工廠移往海外，節省勞動成本。但也因此無法透過日常的第一手觀察，了解該如何改善產品。 馬斯克選擇逆向操作。大部分原因，是他希望能嚴格控制生產流程。他相信，設計汽車製造工廠，也就是「建造能夠生產機器的機器」，和設計汽車一樣重要。特斯拉透過「設計—製造」的無限回饋迴圈，讓公司可以每天持續創新，這正是這家公司的競爭優勢所在。 甲骨文創辦人艾利森只加入兩家企業的董事會，分別是蘋果與特斯拉，他與賈伯斯、馬斯克也因此成為好朋友。他說，他們兩人都是強迫症的正面案例，「強迫症是促使他們成功的原因之一，因為他們執著於解決問題，而且會一直堅持到問題真正獲得解決為止。」 不過，兩人也有不同之處。馬斯克和賈伯斯不一樣，他的執著不僅限於產品設計，還包括背後的科學、工程與生產流程。艾利森說：「賈伯斯只會嚴格把關概念和軟體，然後將生產流程委外。但馬斯克連生產、物料和龐大的工廠都要管。」賈伯斯喜歡每天到蘋果的設計工作室四處走走，但是他從未參觀過中國的工廠。相反的，馬斯克待在生產線的時間，比在設計工作室還要長，他說：「相較於設計汽車，設計工廠承受的大腦壓力要大得多。」 2010年5月，馬斯克終於實現自己的想法。當時豐田正準備出售位在加州佛利蒙（Fremont），與通用汽車共同擁有的生產工廠。佛利蒙靠近矽谷周邊，與特斯拉的帕羅奧圖總部只有半小時車程。馬斯克邀請豐田總裁豐田章男到他的洛杉磯家中作客，他開著一台Roadster，載著豐田章男四處兜風。最後馬斯克以4,200萬美元，成功買下這座早已關閉的工廠，它的價值曾一度高達10億美元。此外，豐田同意投資特斯拉5,000萬美元。 馬斯克重新設計工廠，工程師的辦公隔間就設置在生產線旁。只要任何一個設計元素導致生產線速度變慢，工程師就能立即看到閃燈，聽取生產線工作人員的投訴。馬斯克經常要求工程師跟著他四處巡視工廠。他自己的開放式辦公桌就擺在中央，四周沒有任何圍牆，辦公桌下有一個枕頭，需要時他就可以直接睡在那裡。 特斯拉買下這座工廠一個月之後，馬斯克終於可以讓公司公開上市。這是自1956年福特上市之後，第一家美國車廠完成首次公開發行（IPO）。他和妲露拉，以及兩個兒子，一起前往位於時代廣場的納斯達克證券交易所，敲響開盤鐘聲。當天收盤時，儘管大盤下跌，但特斯拉的股票上漲超過40％，公司成功募集2.66億美元的資金。當天晚上，馬斯克飛回到西岸的佛利蒙工廠，簡短地與大家舉杯慶祝。「去他的汽油。」他說。 2008年底，特斯拉瀕臨破產邊緣，18個月後，卻一舉成為全美國最炙手可熱的新上市公司。 設計總監身兼生產品質重任 2012年6月，第一台Model S正式離開佛利蒙生產線，有多達數百人在現場慶祝，包括加州州長傑瑞．布朗（Jerry Brown），還有許多工廠員工揮舞著美國國旗，有些人甚至流下眼淚。這座工廠曾一度破產，所有員工被解雇，如今員工多達2,000人，成為引領電動車未來的先鋒。 但是幾天之後，馬斯克自己訂購的Model S離開生產線、運抵他家時，他卻完全高興不起來。更精確地說，他覺得爛透了。他要求特斯拉設計總監范霍茲豪森立刻到他家，兩人花了兩個小時仔細檢查整台車。馬斯克問：「我的老天，我們能做到的最好程度，就是這樣嗎？鈑件縫隙的拋光亂七八糟，烤漆品質奇差無比。為什麼我們的生產品質不能和賓士或BMW一樣好？」 每當馬斯克發火時，就會快速做出懲處。他在短時間內陸續開除三名負責生產品質的主管。8月某一天，范霍茲豪森在馬斯克的私人飛機上，問馬斯克，他可以提供哪些協助。他應該要再謹慎一些，不要隨意提出類似提議。當下馬斯克要求他搬到佛利蒙住一年，擔任新的生產品質主管。 范霍茲豪森和他的左右手、與他一起在佛利蒙工作的莫里斯，有時候會在生產線上四處走動，直到凌晨兩點才離開。這對設計師來說，是非常有趣的體驗。范霍茲豪森說：「我終於知道我在繪圖板上設計的所有東西，會在生產線的另一端產生什麼影響。」一星期會有兩、三個晚上，馬斯克也加入他們。他的重點是找到問題根源：究竟是哪些設計因素導致生產線出問題？ 馬斯克最喜歡的一個詞和概念就是「硬派」（hardcore）。當初他成立Zip2，就是使用這個詞來形容他希望建立的企業文化。三十年後，當他想要徹底翻轉推特的企業文化時，又再度提到這個詞。Model S生產線開始加速生產時，馬斯克寫了一封信給員工，清楚說明他的信念，標題為「超硬派」（Ultra hardcore），信件內容符合他一貫風格。他寫道：「請做好準備，你們將會承受比你們過去大多數經歷更為強烈的工作強度。玻璃心的人是無法顛覆產業的。」 2012年底，特斯拉終於得到認證。Model S獲選為《汽車趨勢雜誌》（ Motor Trend Magazine）的年度汽車。文章標題寫著：「特斯拉Model S，讓所有人驚豔的贏家：明確證據顯示，美國依然有能力製造偉大的產品。」 這篇評論實在讓人喜出望外，連馬斯克都覺得很意外。文章最後提到：「感覺就像是開著一台跑車，加速時間短、行動敏捷、可立即起動，但開起來又像勞斯萊斯一樣平穩、不費力，能夠裝載的貨物，和雪佛蘭Equinox一樣多，且比豐田Prius更具效率。啊，它會招搖地停在精品飯店的代客泊車員旁，就像是在巴黎走秀的超模一樣。Model S代表了驚奇的轉捩點。」這是雜誌第一次把年度汽車大獎頒給一台電動車。 興建電池超級工廠，因應未來龐大需求 2013年，馬斯克提出了非常大膽的構想：在美國興建一座超級電池工廠，這座工廠的產能將比全球其他電池工廠的產能總和還要高。特斯拉共同創辦人之一、電池設計奇才史特勞貝爾說：「這個想法太瘋狂了，聽起來就像是科幻小說裡的情節般瘋狂。」 對馬斯克來說，這是他應用「第一原理」之後得出的結論。Model S需要使用全球10％的電池，而特斯拉正在設計的新車款Model X休旅車，以及可大量生產、後來取名為Model 3的四門房車，則需要10倍的電池數量。史特勞貝爾說：「原本這是很嚴重的問題，但也因此讓我們有機會腦力激盪，提出一些看似荒謬的瘋狂想法。天啊，我們真的有機會去做很不一樣的事情。」 但有一個問題，「我們完全不知道要如何興建電池工廠。」史特勞貝爾回想時說道。 馬斯克和史特勞貝爾因此決定，和他們的電池供應商松下（Panasonic）合作。由兩家公司共同興建工廠，松下將會在這座工廠生產電池，再由特斯拉組裝成電動車使用的電池組。工廠占地約28萬坪，興建成本為50億美元，松下可出資20億美元。但松下高層有些猶豫，因為從沒有過類似的合作經驗。他們認為馬斯克（可以想見）不是很好應付的合作夥伴。 為了說服松下點頭，馬斯克與史特勞貝爾決定要有所行動，以取信對方。他們在內華達州靠近雷諾（Reno）的地方，架設燈光，運來好幾台推土機，展現出即將開始準備動工的態勢。接著，史特勞貝爾邀請松下高層一起到瞭望台，觀看施工情況。訊息很明顯：特斯拉正在全力趕工興建工廠。松下想要一起加入，或是被拋在人後？ 這招果然奏效。馬斯克和史特勞貝爾接受松下新上任的年輕總裁津賀一宏的邀請，前往日本。「這次見面就是要攤牌，一定要讓他確實承諾，一起興建瘋狂的超級工廠，」史特勞貝爾說。 他們在一家提供多樣正式料理、使用傳統矮桌的日式餐廳用餐。史特勞貝爾滿臉憂心，因為他不知道馬斯克會做出什麼舉動。他說：「和伊隆開會，有時候就像是在煉獄，讓人苦不堪言，而且他的行為完全無法預測。但是我也看過，如果有必要，他會瞬間轉換思緒，突然變成一位精明能幹、充滿魅力、高EQ的生意人。」 與松下高層共進晚餐時，迷人的馬斯克出現了。他侃侃而談自己的願景，說明要如何帶領全球邁向電動車時代，以及為何兩家公司應該攜手合作。「我有點被他嚇到，也有些感動。哇，在其他時候，馬斯克通常不會表現出這些行為。他說話經常跳來跳去，你根本不知道接下來他要說什麼或是做什麼。然後突然間，他完全控制住自己的思緒。」史特勞貝爾說。 晚餐時，津賀一宏同意出資40％，合作興建超級工廠。當被問到為何松下願意合作時，津賀一宏回答說：「我們太保守了。公司從成立到現在已經九十五年了。我們必須改變，必須借用伊隆的部分思維。」 37