第27章 CEO：多年以後依然瘋狂
第27章 CEO：多年以後依然瘋狂
提姆．庫克
賈伯斯在重返蘋果的第一年，就交出了那支「不同凡想」廣告以及iMac。這件事證明了許多人早就知道的一件事：賈伯斯不僅有創意，而且是不折不扣的夢想家。這些特質在他第一次擔任蘋果執行長時，就已充分展現。只不過，大家比較不清楚的是，他是否具備帶領一家公司的本事。賈伯斯在上一次任期中，可絕對沒有展現這方面的能力。
賈伯斯以一種極端注重細節的務實作風，擔負起管理職責。過去許多人都看到，賈伯斯自認宇宙的規範無法適用於他，這些人現在都大感意外。把賈伯斯引回來的蘋果董事長伍拉德，回憶說：「他成了一個管理者，這和當主管或夢想家可不一樣。這件事真讓人喜出望外。」
賈伯斯的管理格言是「聚焦」。他一舉淘汰了許多生產線，也刪除了蘋果正在發展的作業系統中，許多不必要的功能。他放下過度控制的欲望，不再要求蘋果的產品必須完全由自己生產，反而將產品製造全數外包──從電路板到最終的組裝。他要求蘋果供應商必須嚴守一套新的紀律。當他接手時，蘋果的庫存量高達兩個月，遠高於業界其他公司。電腦的保鮮期和雞蛋、牛奶一樣，非常之短，這樣的庫存表示蘋果得承受至少5億美元的損失。1998年初，他已成功將蘋果的庫存量減半到只剩一個月。
賈伯斯的成功當然也付出了不少代價，因為圓融的外交手腕始終不是他的強項。賈伯斯覺得，為蘋果運送零組件的安邦快遞（Airborne Express）動作太慢，於是要求負責主管立即解除安邦的合約。這位蘋果主管告訴他，此舉可能引起法律訴訟，賈伯斯回答：「你告訴他們，如果再他媽的胡搞我們，就別想從本公司拿到他媽的半毛錢。永遠休想！」這位主管憤而辭職，官司風波也難免，而且花了一年時間才解決。「如果我當時沒有離開，我手上擁有的蘋果股票，如今的市值將高達一千萬美元，」這位主管說：「但我知道我一定撐不下去。反正他早晚會把我開除。」
蘋果新的經銷商被要求必須減少75％的庫存量，而他們也做到了。「在賈伯斯底下做事很恐怖，他對工作不力的忍受度是零，」這家公司的CEO說。另一個例子是，VLSI科技公司無法準時提交足夠的晶片時，賈伯斯曾氣沖沖的跨入會議室，破口大罵他們是一群「他媽的沒種的渾蛋」。後來，VLSI果然開始準時供貨，而且內部主管還訂做了一批夾克，背上印了「沒種團隊」（Team FDA—Fucking Dickless Assholes）。
在賈伯斯底下工作三個月之後，蘋果的營運主管自認承受不了壓力，決定辭職。接下來將近一年的時間，營運部門由賈伯斯親自帶領，他說前來面試的「似乎全是跟不上時代的製造業老人」。他要的人必須能建立及時生產體系和供應鏈，就像戴爾電腦那樣。
1998年，他終於遇到了庫克──三十七歲、溫文有禮的康柏電腦（Compaq）採購暨供應鏈主管。庫克日後不但成了賈伯斯的營運主管，而且還逐漸成為他經營蘋果無可或缺的夥伴。賈伯斯回憶道：
提姆．庫克的背景是採購，這正符合我們的需求。我發現我們對事情的要求幾乎完全一致。我在日本參訪過許多及時生產工廠，我也為麥金塔和NeXT建立過同樣的生產體系，我知道自己要的是什麼。然後我就遇上了提姆，他的想法和我完全一致。於是我們開始合作。沒多久，我就可以完全放手了。他和我有同樣的願景和目標，我們可以進行極高層次的策略溝通。除非他主動找我商量，否則我可以不用再擔心很多事情。
庫克是造船工人之子，生長於阿拉巴馬州的羅伯茲戴爾，那是一個離墨西哥灣只有半小時車程的小鎮。庫克在奧本大學主修工業工程，後來又在杜克大學拿到商學學位。接下來的十二年，他都在北卡羅萊納州「三角科學園區」的IBM工作。賈伯斯與他面談時，他才剛轉到康柏電腦。他一直是個邏輯型的工程師，康柏顯然是一個比較合理的事業選擇。但他完全傾服於賈伯斯的才氣。「和史帝夫相談不到五分鐘，我就決定把謹慎、理性全拋在一旁，立刻進蘋果工作，」庫克後來說：「直覺告訴我，加入蘋果是一生難逢的機會，可以為一位真正的創意天才工作。」
他就這樣加入了蘋果。「學工程的人被訓練要以嚴謹的分析來做決策，但有時你也不得不憑直覺行事。」
在蘋果，他的角色則是執行賈伯斯的直覺，而他也總是努力但不著痕跡的完成使命。庫克一直未婚，全心投入工作，每天早上四點半起床後，立刻開始發電郵，然後進健身房一個小時。六點之後就能看到他坐在辦公桌前。他固定在星期日晚上召開視訊會議，預備接下來一個星期的工作。
在一家老闆易怒、動輒得咎的公司裡，庫克卻能鎮靜行事，以他安定人心的阿拉巴馬口音，以及沉穩的凝視來掌控場面。《財星》雜誌記者拉辛斯基（Adam Lashinsky）曾如此形容：「當然庫克也有輕鬆的一面，但他的招牌表情就是皺眉，而他的幽默感也比較偏冷。開會時，他常常突然停下來思考，時間長到令人坐立難安。這時，整個會議室裡就只剩下他撕『能量棒』包裝紙的聲音。」
接任營運長初期，有一次，庫克在會議中得知，蘋果的一家中國供應商出貨大有問題。「這實在很糟糕，」他說：「應該有人要去中國處理一下。」三十分鐘後，他看了看會議桌上的一位營運主管，淡淡問道：「你怎麼還在這裡？」那位主管趕緊起身，沒有回家打包，就直接驅車前往舊金山機場，買了機票飛往中國。這人後來成了庫克的左右手。
庫克將蘋果的主要供應商，從100家減少到只剩24家，逼他們以更優惠的條件，來保住蘋果這個大客戶。並說服許多供應商把工廠遷到蘋果附近。蘋果原有19處倉庫，庫克關了10處，藉由減少倉庫數量，成功降低蘋果的庫存。
1998年初，賈伯斯把蘋果的存貨量從兩個月減少到一個月。同年9月，庫克又將存貨量一舉降低到六天。隔年9月，蘋果的存貨竟然只剩兩天，有時甚至低到只有15小時。除此之外，庫克也將製造一台蘋果電腦的生產流程，從四個月縮短到兩個月。所有成就不但替蘋果省下不少錢，同時也讓新產品都能採用最新研發的零件。
高領黑衣與團隊合作
1980年代初，賈伯斯在一趟日本行中，突然問起索尼的總裁盛田昭夫，為什麼索尼的員工都要穿著制服。賈伯斯回憶說：「他看起來很窘，說是二次大戰之後，日本人幾乎沒衣服可穿，因此像索尼這樣的公司就必須為員工提供一些衣物，好讓他們有東西可以穿來上班。」一段時間之後，日本企業的員工制服慢慢發展出了各自的風格，尤其是像索尼這樣的公司，而且成了凝聚同仁向心力的方法。賈伯斯說：「我覺得蘋果也該有這種凝聚力。」
一向講究造型的索尼，找來全球知名的服裝設計師三宅一生為他們量身打造員工制服。它是一件以抗撕裂防水尼龍做成的夾克，袖子還可以拆下來，讓夾克變成一件背心。「所以我也立刻打了通電話給三宅一生，請他也為蘋果設計一件背心，」賈伯斯說：「我帶了一些他所設計的樣品回來，告訴大家，如果每個人都能穿這些背心來上班，那豈不太棒了。沒想到，我差一點被轟下台。大家都討厭這個點子。」
然而，賈伯斯卻因此與三宅一生成了好友，並經常造訪他。而賈伯斯也慢慢喜歡上讓自己擁有一套制服的想法，這不僅方便（這是他宣稱的理由），同時也能傳遞一種個人風格。「我很喜歡三宅一生設計的黑色高領上衣，於是我請他幫我做個幾件，結果他送來了一百件左右。」賈伯斯注意到我一臉訝異，於是決定讓我親眼見識一下，衣櫥裡那成疊的高領上衣。「我就穿這些，」他說：「大概夠我穿一輩子了。」
雖然賈伯斯自己的個性獨裁專斷，從不相信共識這回事，但他卻非常努力為蘋果打造一種強調團隊合作的企業文化。許多企業以公司不常開會為傲，賈伯斯卻有不少會議：每星期一的主管會議、每星期三整個下午的行銷策略會議，以及無止盡的產品審查會議。由於賈伯斯對制式的PowerPoint以及正經八百的簡報依然過敏，因此堅持由會議桌上的每個人，各自從不同的角度、根據各部門的需求，提出各式各樣的議題及觀點，再進行徹底討論，決定解決方案。
賈伯斯相信，蘋果的最大優勢在於整合產品設計、硬體、軟體和內容，以製造「從頭到尾軟體與硬體一體成型的產品」，因此他要求公司所有部門必須同步作業、密切合作。賈伯斯最愛用的名詞是「深度合作」（deep collaboration）以及「同步工程」（concurrent engineering）。他完全捨棄序列式的產品開發流程，不再讓產品從工程部門到設計、生產、行銷、配銷，一步步照流程走，反而要求所有部門必須同時作業、彼此合作。賈伯斯說：「我們的策略是發展出整合型的產品，這表示我們的產品開發流程也必須完全整合、互相合作。」
這種模式也同樣適用於重要主管的聘任。賈伯斯會請主要人選，見過公司所有高階主管（庫克、邰凡尼恩、席勒、盧賓斯坦、艾夫），而非只與他們未來可能的部門主管面談。「然後，我們會聚在一起討論這些人選，決定他們和蘋果是否相合，」賈伯斯說。他的目標就是要全力防範所謂的「蠢材充斥效應」，免得公司裡不時出現一些二流人才。他說：
就生命中絕大部分的事情而言，頂尖與平庸之間的差距大約是30％。最好的飛機航班、最好的餐飲，大概都比一般的航班或餐飲好個30％左右。在我看來，沃茲尼克就比一般工程師高明至少50倍。他可以在自己的腦袋裡開會。麥金塔團隊就是希望打造出每一個成員都是A咖的團隊。
有人說，頂尖好手很難彼此共事，他們討厭和別人合作。但我發現，頂尖好手其實很喜歡與其他頂尖好手合作，他們只是討厭和C咖共事而已。皮克斯就是一家每個人都是A咖的公司。
回到蘋果，我想做的也是這件事。你必須創造出協同式的人員聘雇流程。當我們聘用一個人時，雖然他們未來可能會去行銷部門工作，但我還是要求他們必須跟設計部門、工程部門的人談一談。我最佩服的人是歐本海默（J. Robert Oppenheimer，原子彈之父）。我曾經讀到他如何為美國原子彈計畫找人。我跟他當然差遠了，但我也希望達到他那樣的目標。
這種人員聘雇的流程可能很繁瑣，但賈伯斯確有識人之明。有一次當他們正要找一些人，為蘋果新的作業系統設計圖形介面時，賈伯斯收到一位年輕人的郵件，於是請他前來。面談進行得並不順利，因為那人太緊張了。當天稍晚，賈伯斯剛好又碰到他，一副沮喪模樣坐在蘋果大廳裡。那年輕人問賈伯斯，是否可以很快的看一下他設計的東西，賈伯斯於是站在他背後看了一眼他的說明影片：他用Adobe Director設計了一種方法，讓電腦螢幕下方的快捷列塞進更多圖示。當他把游標移到那些擁擠的圖示時，游標竟然成了放大鏡，可以讓快捷列中的圖示一一放大。「我說，天哪，當場就叫他來上班，」賈伯斯回憶。
這項功能後來成了麥金塔OS X作業系統中，極受歡迎的一部分，而那位年輕設計師後來還設計出了多點觸控螢幕上的拖曳功能，就是在你的手指掃過之後，螢幕會繼續滑動的那個有趣功能。
積習難改
NeXT的經驗讓賈伯斯變得比較穩重，但卻沒讓他變得更成熟。他的賓士車還是沒掛車牌，而他也還是把車停在公司大門口的殘障車位，有時甚至歪歪斜斜霸占兩個車位。這件事成了眾人口中的笑柄。蘋果員工曾經製作標語，寫著「不同凡停」（Park Different）；也曾有人特意將殘障車位裡的輪椅圖樣，改漆成賓士標誌。
每一次會議結束之前，賈伯斯都會煞有介事的宣布一個決定或策略，方式也是一貫的唐突。「我有一個很棒的想法，」他會如此昭告，即使那根本是別人之前所提的建議。他也可能會誇張的說：「這個想法太爛了，我才不要這麼做。」當他還不想面對某個問題時，他會有一陣子當作沒這回事。
他允許、甚至鼓勵大家挑戰他，有時他還會因此而特別尊敬你。但該有的心理準備是，討論你的想法時，他一定會拚命攻擊你，甚至會咬得你血肉模糊。文森是克洛手下一位非常有創意的年輕人，他說：「你絕不可能當場辯贏他，但或許你可以在事後得到平反。有時你提出一個建議，結果他會痛批：『這想法簡直蠢斃了！』但他後來可能又會回頭來告訴你：『我知道我們該怎麼做了。』你會很想反問：『那不是我兩個星期前提出來，但卻被你痛批的愚蠢想法嗎？』可是你不能這麼說。你只能說：『太棒了，我們就這麼做吧。』」
大家偶爾也得忍受一下賈伯斯某些非理性或錯誤的堅持。不論是在家裡或公司，他常會深信不疑的提出一些，與事實完全不符的科學論證或歷史典故。艾夫說：「那可能是他完全沒概念的東西，但因為他那種狂妄的作風、以及深信不疑的態度，他可能會讓你相信，他說的應該是真的。」艾夫眼中的賈伯斯是「怪得可愛」。
克洛記得曾給賈伯斯看一段廣告片，內容已經依照他的要求做了些細微的修改，結果賈伯斯看了卻一陣猛轟，說他們完全毀了這支廣告。克洛最後只好調出之前的版本，來證明他們並沒有毀了那支廣告。
然而，對細節異常敏銳的賈伯斯，卻也常能一眼揪出其他人都遺漏的細微問題。「有一次，他發現我們的影片中多出了兩格影像，這種事一般人幾乎無法用肉眼分辨出來，」克洛說：「而他說，他希望確保畫面出來的時間，能與音樂節拍完全吻合。結果我們發現他果然是對的。」
超級大導演
iMac發表會大獲成功之後，賈伯斯開始擘劃每年四到五次的新產品發表大戲。他逐漸精於此道，而且意外的是，竟然沒有其他企業領袖膽敢起而效尤。蓋洛（Carmine Gallo）在《大家來看賈伯斯：向蘋果的表演大師學簡報》一書中如此描述：「賈伯斯的發表會，可以讓他的觀眾腦袋急速釋放大量多巴胺。」
賈伯斯堅持以戲劇手法，做為新產品揭幕的儀式，這也強化了他對神祕感的偏執──他一向要等到自己完全準備好，才願意讓事情曝光。為此，蘋果甚至一狀告上法院，強迫一個知名的趣味部落格關站。這個名為「揭祕凡想」的部落格，是由熱愛麥金塔的哈佛學生席亞瑞利（Nicholas Ciarelli）經營。他常在部落格中針對蘋果即將上市的新產品，發表一些內幕消息及臆測報導。另一個例子是，蘋果在2010年要求檢調強勢對付Gizmodo科技網站的一位記者，因為他在iPhone 4上市前取得一台原型機，並對外揭密。蘋果的強硬行動引發了不少批評，但也刺激了外界對賈伯斯揭幕大戲的期待，有時甚至升高成一種熱潮。
賈伯斯的產品發表會，向來都經過精心策劃。他會穿上黑色高領上衣、牛仔褲，手裡拿著一瓶礦泉水，在舞台上從容踱步。觀眾席擠滿了他的信眾。蘋果的發表會簡直就像是某種宗教佈道大會，而非企業的產品發表會。記者被安排坐在觀眾席正中央。
賈伯斯每次都親自撰寫、修改每一張投影片的內容；他會請朋友幫他看過，與同仁一起絞盡腦汁。「每張投影片他都會修改個六、七次，」他太太蘿琳說：「發表會的前幾個晚上，我都會陪他一起熬夜，因為他會一再檢視、修改那些投影片。」有時，同一張投影片他會做出三個版本給蘿琳看，然後請她挑出其中最好的一張。「他簡直就像著了魔。他會一再演練講稿，更動一、兩個字，然後繼續演練。」
他的發表會和蘋果的產品頗為神似，因為看來都非常簡單：空空蕩蕩的講台，道具不多。然而，這一切的背後卻都經過細膩的安排。
蘋果產品工程師依凡傑李斯特（Mike Evangelist），負責製作賈伯斯發表會上使用的iDVD軟體，並且打理產品秀相關的大小事。大戲上演之前幾個星期，依凡傑李斯特和他的團隊會花好幾百個小時，努力搜尋賈伯斯可能想在舞台上秀出的圖片、照片及音樂。「我們會請我們認識的每一位蘋果同仁，奉獻出自己最精采的家庭錄影帶及照片，」依凡傑李斯特回憶：「賈伯斯的完美主義絕非浪得虛名，他看得上眼的絕對沒幾張。」依凡傑李斯特過去常認為，賈伯斯簡直不可理喻。但他後來也承認，一再挑三揀四，的確讓最後的結果好得太多。
第二年，賈伯斯欽點依凡傑李斯特，負責上台示範影片剪輯軟體Final Cut Pro的功能。彩排時，賈伯斯就坐在觀眾席正中央監看他的表現，依凡傑李斯特變得非常緊張。賈伯斯可不是個循循善誘的長官。不到一分鐘他就喊停，相當不耐的說：「可不可以麻煩你振作一點，否則我們就只好把示範從發表會中剔除。」
席勒把依凡傑李斯特拉到一旁，教他如何可以看來比較輕鬆一點。他撐過了彩排，以及後來的正式發表會。依凡傑李斯特說他仍萬分珍惜那次經驗，不只是因為賈伯斯會後的稱讚，也包括他在彩排時的嚴厲批評。「他逼得我必須更加努力。後來，我的表現當然比原先好得多了，」他說：「我相信這是賈伯斯對蘋果最重要的影響之一。他對不完美簡直毫無耐心，不論是對自己或對其他人，都要求絕對出類拔萃。」
從「代執行長」到執行長
伍拉德是賈伯斯在蘋果董事會中的前輩、也是導師。他花了兩年以上的時間，催逼賈伯斯拿掉執行長頭銜前面的「代」字。賈伯斯不但一直沒答應，而且只拿象徵性的年薪1美元，婉拒所有股票選擇權，此舉讓所有人一頭霧水。賈伯斯經常開玩笑說：「我每天會進辦公室，所以領五毛錢出席費，另外那五毛錢則是我的績效獎金。」
自1997年7月賈伯斯重返蘋果以來，蘋果的股價已經從不到14美元，一路飆升到2000年初網路泡沫高峰時的每股102美元。早在1997年，伍拉德就曾求他至少接受一些分紅配股，賈伯斯當時就予以婉拒。他的說法是：「我不希望蘋果的人認為我回來是為了想發財。」如果他當年收下那些股份，此時市值應該已高達4億美元了。但那兩年半裡，他總共只向蘋果領了2.5美元。
賈伯斯不肯拿掉「代」字的主要原因是，他對蘋果的未來並沒有太大把握。但在即將進入2000年之際，蘋果顯然已經止跌反彈，而這都是因為他的緣故。賈伯斯和妻子蘿琳在一次漫長的散步中，仔細討論了是否應該正式回任蘋果執行長一事。對多數人而言，這不過是形式而已，但是對賈伯斯卻仍是大事一樁。他深思，如果他同意拿掉「代」字，蘋果就有可能成為他實現一切夢想的舞台，包括帶領蘋果進入電腦以外的產品領域。於是，他決定放手一搏。
伍拉德簡直樂翻了。他告訴賈伯斯，董事會打算提供給他一大筆分紅配股。「我有話直說，」賈伯斯回答：「如果你們真要給，我寧可你們給我一架飛機。我家老三剛出生。我不喜歡搭一般的商用飛機。我想帶家人去夏威夷。去東岸時，我也希望有個自己熟悉的駕駛。」他從來就不是會在飛機上或登機門前，展現風度或耐心的人。
甲骨文執行長艾利森也是蘋果的董事之一，他覺得給賈伯斯一架飛機，對蘋果而言簡直太划算了。（賈伯斯之前就曾租用艾利森的私人飛機。1999年，蘋果曾為賈伯斯支付了10.2萬美元的飛機租用費。）「光從他的成績來看，我們送他五架飛機都不為過！」艾利森主張。他後來提到，「那應該是給史帝夫最好的一份謝禮，他挽救了蘋果，而且分文未取。」
因此，伍拉德相當樂意完成賈伯斯的心願，為他買一架灣流五型噴射機，同時還提供他1,400萬股的選擇權。賈伯斯的回應卻大出眾人意料。他開出更高的數字：2,000萬股選擇權。伍拉德相當不解，而且不悅。股東會只授權蘋果董事會，每年可分配1,400萬股的選擇權。「你原本說自己什麼都不要，所以我們就給你一架飛機，因為你說那才是你要的。」伍拉德說。
「我過去一直沒想要拿選擇權，」賈伯斯回應說：「但你們說我最多可以拿到公司5％的股票選擇權，這就是我現在要的。」賈伯斯正式回鍋，原本是一件值得大大慶祝的事，現在卻出現了這麼一個尷尬的爭議。最後，大家終於達成了一項頗為複雜的協議（由於蘋果在2000年6月進行了一次兩股配一股的股票分割，使得這個協議變得更為複雜）。2000年1月，蘋果給了賈伯斯1,000萬股以時價計算的選擇權，但也同意將贈與時間追溯到1997年，外加一筆預計在2001年執行的配股。更麻煩的是，由於網路泡沫破裂、全球股價大跌，賈伯斯因此並未行使自己的選擇權。直到2001年底，他才又要求變更為另一筆履約價格更低的選擇權。股票選擇權的爭議，日後也一再讓蘋果頭痛不已。
就算沒有從股票選擇權中獲利，那架飛機也夠讓賈伯斯高興的了。但賈伯斯卻開始為飛機的內裝設計大傷腦筋，這點毫不令人意外。這件事最後整整花了他一年工夫才搞定。他以艾利森的飛機為藍圖，並直接聘請艾利森的設計師來操刀。但他很快就幾乎把她弄瘋。比方說，艾利森的灣流五型機艙裡有一道隔間門，這道門開、關各有一顆按鈕。賈伯斯卻堅持他只要一顆按鈕同時負責開和關。他也不喜歡按鈕原來的亮面不銹鋼材質，所以他要求將它改成霧面金屬。最後，他終於有了一架完全符合自己心意的飛機，而且非常喜歡它。「我看了一下我們兩人的飛機，我發現他改的每一樣東西，真的都比較好，」艾利森說。
2000年1月在舊金山舉行的麥金塔世界大會上，賈伯斯端出了最新的麥金塔作業系統OS X。OS X裡面使用了三年前蘋果從NeXT購得的一些軟體。就在NeXT作業系統整合進入蘋果電腦的同時，賈伯斯也剛好願意重返蘋果執行長的寶座，應該是一件頗為合理的事（應該不完全是巧合）。
在此之前，邰凡尼恩已將NeXT作業系統中的UNIX-related Mach kernel轉變成麥金塔的作業系統，並命名為「達爾文」。它可以提供保護模式的記憶體、高階網路、先占式多工（preemptive multitasking）的功能。這完全符合麥金塔當時的需要，而它也將成為往後Mac OS X作業系統的基礎。
蓋茲等人指出，蘋果其實並未完全採納NeXT的作業系統。這種說法有其根據，因為蘋果後來決定不要開發全新的系統，而是直接將現有系統加以升級。為舊的麥金塔系統所撰寫的應用軟體，基本上都可以與新的作業系統相容，或是很容易轉換到新作業系統。麥金塔使用者在升級後，將會發現許多新的功能，但卻不必去適應一個全新的介面。
參加麥金塔世界大會的蘋果迷，對此當然大表歡迎，而賈伯斯展示游標滑過快捷列的圖示，會把它們一個個瞬間放大的效果，此時更讓所有的人大聲叫好。不過過程中的最高潮，來自賈伯斯保留的精采結尾：「對了，還有一件事……」，他談到自己在皮克斯及蘋果的工作，並表示自己終於覺得身兼二職應該是可行的。「因此，我今天很高興向大家宣布，我將正式放棄『代』執行長，」他給觀眾一個大大的微笑。全場觀眾瘋狂尖叫，彷彿披頭四宣布再度合體一般。
賈伯斯咬了咬嘴唇，調整了一下麥克風線，然後以謙虛態度作結，「各位真的讓我覺得有點不好意思。我何其有幸，能夠每天到蘋果、皮克斯上班，與地球上最優秀的一群人一起工作。這些工作必須靠團隊合作，因此，我謹代表蘋果的每一位同仁，在此接受大家的歡呼。」