第33章 二十一世紀麥金塔：一夫當關

第33章 二十一世紀麥金塔：一夫當關 蛤蠣、冰磚、向日葵 自從1998年iMac問世之後，賈伯斯和艾夫就讓令人著迷的設計，變成蘋果電腦的註冊商標。他們有一款筆記型電腦看起來就像一個橘色的大蛤蠣，還有一款桌上型電腦像一塊禪味十足的冰磚。然而有些設計，就像你在衣櫥底層不小心翻到的舊喇叭褲，在當時看來或許非常新潮，但後來再看卻顯得有點俗氣。 蘋果這種對設計的熱情，有時似乎玩得過火了點。然而這卻讓蘋果電腦獨樹一幟，同時也為蘋果提供了重要的曝光機會，因此能在Windows霸占的電腦世界中存活。 蘋果在2000年推出的Power Mac G4 Cube設計得如此迷人，甚至成了紐約現代美術館的典藏品。這塊8吋見方的冰磚，剛好和立方形的舒潔面紙盒一般大小，是「賈伯斯美學」的極致表現。它的細膩來自於極簡，機台表面完美無瑕，不見任何按鈕，也沒有CD托盤，只有一個隱密的CD插槽。和傳統的麥金塔一樣，當然沒有散熱風扇。這真是純粹的禪風實踐。 賈伯斯告訴《新聞週刊》，「當你看到一個東西的外觀是如此精緻，你會說，『嗯，它的裡面必定也是同樣細膩』。我們確實不斷削減多餘的東西，移除一切不必要的累贅。」 G4 Cube極簡到幾乎有點做作，但處理速度倒是很強。不過並沒有締造銷售佳績。蘋果原先將它設定為一款高階電腦，但賈伯斯卻一如往常的，想把任何產品都推進大眾消費市場。結果是兩個市場都不討好。專業人士並不想在自己的辦公桌上，搞一個宛如珠寶盒的雕塑品，一般人也不願意花兩倍價錢在一台電腦上，他們寧可將就使用那些看來毫不吸引人的米色塑膠產品。 賈伯斯原本預估蘋果一季可賣出20萬台G4 Cube。第一季，他們只賣了10萬台。下一季，更賣不到3萬台。賈伯斯後來只好承認G4 Cube的設計或許玩過了頭，而它的價格或許也高過了頭，正如從前的NeXT電腦。但他也慢慢學到了教訓，後來再打造像iPod之類的產品時，他已經學會控制成本，也知道必須妥協，才能及時推出符合成本的產品。 G4 Cube的銷售不如預期，也是蘋果2000年營收慘澹的原因之一。當時正值網路泡沫破滅，蘋果在教育機構的市場也大幅萎縮。之前一直維持在60美元以上的蘋果股價，竟然在一天之內跌掉一半。2000年底，蘋果股價只剩不到15美元。 但這一切並沒有妨礙賈伯斯追求獨特設計（甚至奇特設計）的決心。當平面顯示器已經可以投入市場時，賈伯斯覺得那也是iMac應該改頭換面的時候了。（iMac就是那部半透明、彷彿來自「摩登家庭」卡通影集的桌上型電腦。） 艾夫提出了一種有點傳統的設計，他將電腦的主機集中在平面顯示器後方。賈伯斯不喜歡這個設計。正如他在皮克斯及蘋果常有的行徑，他立刻喊停，決定重新思考。他覺得這個設計少了一點純粹感。他問艾夫：「如果要把這一堆東西塞在平面顯示器後面，我們為什麼還要用平面顯示器？我們應該讓每一個元素都忠於它的本質。」 賈伯斯當天提早下班，以便回家仔細思考這個問題。他也把艾夫找到家中，兩人又在花園裡散步。賈伯斯的太太當時在花園種了向日葵。「每一年我都會在花園裡做點不一樣的事，而那年我決定種向日葵，讓孩子有個充滿向日葵的家，」蘿琳回憶說：「艾夫和史帝夫正在討論他們的設計難題，忽然，艾夫問道，『我們何不直接將螢幕和底座分開，讓它看起來就像一朵向日葵？』他忽然變得非常興奮，開始拿起筆來畫草圖。」 艾夫希望他的設計能夠反映出某種意涵，而他發現，向日葵的形狀可以讓平面顯示器呈現出一種流動、回應的意象，不斷朝太陽伸展。 在艾夫的新設計中，麥金塔的螢幕背後有一支可以轉動的金屬支架，看起來不僅像一朵向日葵，甚至還有點像一盞長相滑稽的小檯燈。沒錯，它的模樣確實會讓人想起拉塞特為皮克斯所拍攝的第一部短片「頑皮跳跳燈」中的那盞小檯燈。後來，蘋果為這項設計申請了多項專利，其中大多屬於艾夫所有；但有一項設計：「經一可活動的組件連接平面顯示器與電腦系統」，賈伯斯則將自己列為主要發明人。 事後看來，麥金塔有幾款設計確實顯得太花俏了一點。但其他電腦業者卻是處於另一個極端。一般人總認為，電腦產業應該非常重視創新，但這個產業卻製造出太多完全缺乏設計感的廉價產品。經過幾次失敗的嘗試，包括替產品加點顏色、換換造型等等，戴爾、康柏、惠普這些公司都為了削價競爭，而將生產過程大量外包，使得電腦成了高度規格化的產品。蘋果獨樹一幟的產品設計，以及類似iTunes和iMovie等開創性應用軟體不斷的推陳出新，蘋果儼然成為電腦產業中唯一持續創新的公司。 把英特爾藏在心底 蘋果的創新絕不只是表面功夫。從1994年開始，蘋果使用的微處理器都是「威力晶片」。這是IBM和摩托羅拉共同研發的產品。多年來，它的處理速度一直比英特爾的晶片快，而蘋果還曾以它為主題，製作過許多支詼諧的電視廣告。然而就在賈伯斯重回蘋果時，摩托羅拉的新一代晶片研製進度卻大幅落後，這使得賈伯斯與摩托羅拉的執行長蓋文（Chris Galvin）產生了極大的衝突。 1997年，賈伯斯重返蘋果後不久，賈伯斯就決定停止將麥金塔作業系統授權給相容機的業者。他告訴蓋文，只要摩托羅拉可以加速開發筆電用的威力晶片，他就願意讓摩托羅拉的熱門相容機StarMax Mac破例使用麥金塔的作業系統。這通電話會談後來不歡而散。賈伯斯老實不客氣的批評摩托羅拉晶片爛透了，脾氣也不小的蓋文當然也毫無好話，賈伯斯憤而掛了蓋文的電話。摩托羅拉的StarMax被取消授權，而賈伯斯則祕密展開計畫，要將蘋果裡面的摩托羅拉／IBM威力晶片轉換為英特爾的晶片。這可不是一件小工程，它無異於重寫一套新的作業系統。 賈伯斯並沒有與他的董事會分享任何權力，但他充分利用董事會來測試一些想法、祕密商討策略。他會拿支筆站在白板前，引導大家進行腦力激盪。為了是否改用英特爾的晶片，蘋果董事會整整討論了十八個月。「我們不斷辯論、問了一堆問題，最後終於決定此舉勢在必行，」董事會重要成員列文森回憶。 當時的英特爾總裁，也就是後來的執行長歐德寧，開始與賈伯斯密商。他們是在賈伯斯全力挽救NeXT電腦時，慢慢熟稔起來的。歐德寧後來說：「當時賈伯斯曾暫時收斂自己的傲慢。」 歐德寧有一種沉穩、幽默的待人之道。當他在2000年初再度與賈伯斯合作時，他發現，「賈伯斯的活力又回來了，他當然也不再像以前那麼謙遜了。」但是歐德寧卻能夠幽默以對，而非心生反感。 英特爾有許多老顧客，賈伯斯這個新上門的客人卻要求拿到比較低的價錢。歐德寧說：「我們得找一些特別的方法來解決價格上的歧見。」一如賈伯斯的習慣，他們的談判多半都是在漫長的散步中完成的。有時他們會一起走到史丹佛校園後方，一座暱稱為「碟子」的電波望遠鏡附近。賈伯斯通常會用一個故事當作開場，再開始說明他是如何看待電腦發展的歷史。到了散步的尾聲，他通常就已進入討價還價的階段。 歐德寧說：「英特爾過去在外有一種『很難搞』的名聲，這主要是從葛洛夫與貝瑞特（Craig Barrett）的時代流傳下來的印象。而我想要讓外界知道，英特爾其實是一家很好合作的公司。」於是，英特爾組織了一個特別小組，開始與蘋果合作，而他們竟然可以提前六個月，完成蘋果電腦的換心手術。 賈伯斯邀請歐德寧參加了當年蘋果的「精英100」度假會議。歐德寧穿了一套英特爾著名的防塵衣出場，那模樣活像兔寶寶，然後給了賈伯斯一個大大的擁抱。2005年的iMac發表會上，一向穩重的歐德寧又表演了一次變裝秀，那時螢幕上大大打出幾個字：「蘋果英特爾，終於團圓了」。 蓋茲對此倍感訝異。弄出一些五顏六色的電腦外殼，並不會讓他覺得蘋果有多偉大。但是能夠神不知鬼不覺的，完全無縫密合而且準時的更換掉電腦核心的中央處理器（CPU），卻是讓他真心佩服不已。「如果你說，好，我們決定更換我們的微處理晶片，而且中間不能有半點時間差錯。這種事聽來實在有點像天方夜譚。但他們竟然做到了。」多年後，當我問到賈伯斯的成就時，蓋茲這麼說。 股票選擇權風波 賈伯斯對待金錢的態度，也是他的諸多怪異行徑之一。1997年重返蘋果時，他將自己塑造成可以只為一塊錢工作，一心只想重振蘋果聲譽，並非求取個人利益。然而賈伯斯卻又決定熱情擁抱巨額的股票選擇權（以特定價格買入大量蘋果股票的權利），數額還超過董事會的權限能給予的正常分紅獎勵。 賈伯斯在2000年初拿掉「代執行長」、成為蘋果正式的執行長時，伍拉德及蘋果董事會除了買給他那架灣流五型私人噴射機之外，還給了他一大筆股票選擇權，這可完全牴觸了賈伯斯一心想要建立的形象︰視錢財如無物。但賈伯斯竟提出了遠高過董事會提議的數字，讓伍拉德不解又不悅。 不過，就在賈伯斯獲得那筆選擇權之後不久，這場算計竟成了白費心機。蘋果的股價因G4 Cube銷售失利及網路泡沫破滅，在2000年9月突然一瀉千里，於是他的選擇權變成了廢紙。 更糟的是，2001年6月《財星》以肥貓執行長為題，推出了封面故事：「偉大執行長的搶錢大作戰」。賈伯斯一張滿臉沾沾自喜的大頭照，成了當期封面。雖然他的認股權已形同壁紙，但根據配發當時的價格計算（使用的是所謂Black-Scholes期權訂價模型），那筆選擇權的價值依舊高達8.72億美元。《財星》說這是有史以來，執行長所拿過的最大一筆紅利，遠遠超過所有其他肥貓。賈伯斯彷彿被打入了十八層地獄。他花了四年時間拚命工作，讓蘋果起死回生，不但一毛現金都沒撈到，還成了貪婪執行長的代表人物！這讓他看來表裡不一，嚴重傷害了他的形象。 賈伯斯於是給《財星》的總編輯寫了一封措辭嚴厲的信，強調他的選擇權根本「一文不值」，並說他非常願意以8.72億這個數字的一半，將這些選擇權賣給《財星》。 在此同時，賈伯斯卻又要求董事會，再送他另一筆巨額選擇權，因為舊的選擇權已一文不值。他對董事會（或許也是對他自己）說，他之所以要這筆選擇權，並不是想要發財。「這件事其實無關金錢，」他後來在美國證管會針對他的選擇權而提出的訴訟中，辯駁說：「每個人都希望受到同儕的肯定……我覺得蘋果的董事會並沒有給我該有的肯定。」既然股價已經低於他的選擇權，他覺得蘋果的董事會理應主動授予一筆新的選擇權，而不是還要他去向他們開口。「我覺得自己在蘋果的表現還不錯。如果他們當時那麼做了，我會感覺舒服得多。」 賈伯斯欽點的董事會對他真是寵愛有加。他們決定在2001年8月再賞給他另外一筆巨額選擇權，當時蘋果的股價還不到18美元。問題是，在《財星》的封面故事報導之後，賈伯斯很擔心自己的形象。因此，除非董事會同時取消他舊有的選擇權，否則他將不願接受新的餽贈。但這麼做將會帶來會計上的疑慮，因為這等於是修改原有選擇權的價格，也會影響當期盈餘。要避免這種「會計變動」的問題，唯一的辦法就是在授予新的選擇權後，等上至少六個月再取消原來的選擇權。 不過，賈伯斯已開始針對自己多快能夠拿到新的選擇權，不斷跟董事會討價還價。 一直到2001年12月中，賈伯斯才終於接受了新的選擇權，而且願意大膽等候六個月，再取消之前獲得的選擇權。但是這時蘋果股價已經上漲了3美元，來到21美元，如果將履約價格訂在21美元，賈伯斯新的選擇權每股價值將減少3美元。於是，蘋果法務長漢娜（Nancy Heinen）查看了一下蘋果近期的股價，選擇了10月19日做為正式的授予日期，因為當天股價為18.3美元。漢娜也批核了好幾份會議紀錄，指稱蘋果董事會是在10月19日當天批准了這項股權授予。對賈伯斯而言，這次的股權追溯大約值2,000萬美元。 賈伯斯的名聲再一次大大受損，而他還沒拿到半毛錢呢。蘋果的股價繼續下滑，到了2003年3月，新的選擇權價格又再泡湯，於是賈伯斯決定全部拿來換成價值7,500萬美元的蘋果股票。也就是說，從他1997年重返蘋果，一直到2006年股權授予結束，他等於每年從蘋果獲得830萬美元的報酬。 徒惹爭議 要不是《華爾街日報》在2006年刊登了一系列有關股權追溯的報導，這一切早就無聲無息的過去了。雖然那一系列的報導中並未提及蘋果，但蘋果的董事會還是籌組了一個三人委員會，包括前副總統高爾、Google執行長施密特、曾任IBM及克萊斯勒財務長的約克（Jerry York），來進行調查。 「我們一開始就決定，如果賈伯斯有問題，我們也一定會秉公處理。」身為蘋果董事的高爾回憶。委員會發現，賈伯斯及其他好幾位蘋果高層的認股權授予確實有問題，於是他們立刻將調查結果送交美國證管會。調查報告指出，賈伯斯事先知道股權日期追溯之事，但他並未從股權追溯獲得任何利益。（迪士尼的一個委員會也發現，在賈伯斯當家的時候，皮克斯也曾發生過股權日期追溯的情形。） 其實，股權追溯的相關法令並不十分明確，而蘋果確實也沒有人因股權追溯而獲得任何好處。美國證管會花了八個月時間調查此事。 2007年4月，證管會宣布將不對蘋果採取任何法律行動，部分原因是「蘋果在本會調查期間提供了快速、全面、徹底的合作，以及蘋果本身迅速的自我調查行動。」雖然證管會發現，賈伯斯對日期追溯之事的確事先知情，但因他「並不了解追溯行為在會計原則上的影響」，因此認定賈伯斯無不當行為。 但美國證管會卻對蘋果的前財務長安德森（亦為蘋果董事）以及法務長漢娜提出告訴。 安德森是退休空軍軍官，他的下頷與人品同樣端正。他在蘋果公司裡一直擁有一種睿智而沉穩的影響力，並以能夠控制賈伯斯的脾氣而聞名。他因某些認股權的文書作業（與賈伯斯的認股權無關）而被證管會認定「疏失」，但並未被禁止擔任上市公司的董事或主管。安德森最終還是辭去蘋果董事職務。當高爾的委員會向董事會報告調查結果時，安德森和賈伯斯雙雙被請出會議室。他和賈伯斯兩人單獨在他辦公室中共度了一段時間，但那也是他們兩人最後一次交談。 安德森認為自己成了代罪羔羊。當他和證管會達成和解時，他的律師發表了一份聲明，將部分問題推回賈伯斯身上。聲明指出，安德森「曾提醒賈伯斯先生，主管團隊的認股權必須以董事會批准當日的價格為履約價格，否則可能產生會計上的疑慮，」但賈伯斯卻回答，「董事會已事先批准這些股權的授予。」 漢娜原先對這些指控也極力抗辯，但最終也以和解收場，並遭罰款。相同的，蘋果公司本身也在一項股東訴訟中達成協議，並支付了1,400萬美元的賠償金。 《紐約時報》的諾瑟拉論道：「很少有人會因過度執著於自己的形象乃至造成一大堆可以避免的問題，然而這次又是賈伯斯。」賈伯斯視規則和法條如糞土，在他創造出來的企業氛圍之下，像漢娜這樣的人實在很難和他唱反調。雖然這種作法有時可以生出偉大的創意，但他周遭的人可能就得付出代價。特別是就薪酬這件事而言，由於沒有人能夠拂逆他，致使一些好人做出一些可怕的錯誤。 賈伯斯的薪酬問題似乎也呼應了他停車的怪異行徑。他一方面不肯接受「執行長專屬車位」的禮遇，另一方面卻又認為自己有權隨意霸占殘障車位。賈伯斯希望在自己與別人眼中，是個願意一年只領一塊美金的人，但他也希望董事會能夠主動大方送上巨額的選擇權。 賈伯斯深信自己能夠開啟內在自我，對外在世界實踐理想，但絕不出賣靈魂，也不唯利是從；可是他的舉止，卻充分反映出一個反主流文化者搖身變為創業家後的矛盾。